تفویض اختیار،موانع و محاسن

اداره سازمان‌های بزرگ و مدرن امروزی با تنوع فعالیت‌ها و مسائل و مشکلات گوناگونی که با آن مواجه می‌باشند، بدون تفویض قسمتی از اختیارات مدیریت به مدیران سطوح پایین‌تر و همچنین ایجاد عدم تمرکز در انجام فعالیت‌ها، امری غیرممکن به نظر می‌رسد. در چنین شرایطی مدیران سطوح فوقانی برای اینکه فرصت کافی برای انجام وظایف اساسی مدیریت داشته باشند ناگزیرند قسمتی از اختیارات خود را به مدیران زیرنظر خود تفویض کنند و در جهت عدم تمرکز امور مختلف سازمان گام بردارند.
هر سازمان یا اداره‌ای با توجه به امکانات و منابع مالی برای اینکه به یک موجود زنده و پویا تبدیل شود باید در سطوح مختلف مدیریت آن دست به تفویض اختیار بزند که برای تحقق این امر مدیران می‌بایستی از حق دستور دادن استفاده نمایند تا کارکنان، وظایف محول شده را انجام دهند.
در سازمان‌های دولتی اختیار از قانون اساسی، قوانین مصوب مجلس، اساسنامه‌ها، مصوبات هیئت وزیران و امثال اینها منشا می‌گیرد. در شرکت‌های سهامی صاحبان اختیار، سهامداران هستند که اختیار خود را به هیئت مدیره منتخب واگذار می‌کنند. بنابراین می‌توان گفت که در سازمان‌های رسمی، اختیار از قانون ناشی می‌شود یعنی رئیس دستور می‌دهد زیرا قانون این حق را به او داده است. نکته مهم این است که در مورد تفویض اختیار، یک محدودیت مهم وجود دارد. مدیران ممکن است در برابر واگذاری وظایف، اختیار انجام آن را اعطا کنند اما خود مسئولیت قابل تفویض نیست. یعنی چنانچه مدیری قسمتی از اختیارات خود را به معاونش واگذار کند معاون در برابر مدیرش مسئول خواهد بود. در این صورت مدیر نمی‌تواند به اعتبار اختیارات تفویض شده در برابر مقام مسئول مافوق خودش از زیر بار مسئولیت شانه خالی کند.
هر سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظرش بایداز اختیاراتی که قانون به آن اعطا نموده است استفاده نماید یعنی چون اختیار به اعتبار مقام است و قانون حدود آن‌را مشخص می‌کند لذا هرکس به اندازه‌ای می‌تواند اعمال قدرت کند که اختیارات قانونی او اجازه می‌دهد. در عمل اختیار و قدرت به ندرت با هم برابری می‌کنند.

برای اینکه دستوری مورد قبول زیردستان یک مجموعه سازمانی قرار گیرد باید شرایط ذیل در آن جمع باشد:
۱) بین رئیس ومرئوس باید مجاری ارتباطی روشنی وجود داشته باشد تا اگر ابهامی وجود داشته باشد، مرتفع شود .به عبارت دیگر دستور برای مجری باید قابل درک باشد.
۲) دستور رئیس باید از نظر مرئوس معتبر باشد و به‌عنوان وسیله‌ای در جهت رسیدن به هدف‌های سازمان تلقی شود.
۳) چنان‌چه دستوری بر خلاف قاعده، مغایر با اخلاقیات و منافی با مسائل عاطفی صادر شود، مرئوس از اجرای آن طفره خواهد رفت. مرخصی‌های بدون حقوق، تمارض، استعفا، ترک خدمت و امثال اینها در پاره‌ای موارد برای شانه خالی کردن از اجرای این قبیل دستورهاست.
۴) مجری دستور بایداز حیث قوای جسمی و فکری، توان اجرای دستور را داشته باشد.
در این صورت برای اینکه کارکنان، پذیرش یا عدم پذیرش دستور در اجرای دستور، خللی وارد نکند و به عبارت بهتر دستور به مرحله اجرایی شدن برسد باید مراحل زیر انجام پذیرد:
الف) دستورهایی که در سازمان‌ها صادر می‌شوند معمولا با شرایط فوق تطبیق ‌کنند ب) رد یا قبول بعضی از دستورها برای زیردستان بی‌تفاوت است. ج) اراده جمعی کارمندان دستگاه ضامن جلوگیری از تمرد انفرادی کارکنان می‌شود یعنی هرگونه تخلف انفرادی مواجه با مخالفت گروهی می‌شود و یک نوع انضباط غیررسمی که ناشی از حفظ منافع کارکنان است در سازمان برقرار می‌شود.

به منظور تحقق اهداف سازمان، اختیارات مدیران سطح بالای سازمان باید به رده‌های پایین سازمانی به نحو ثمربخش با اصول زیر تفویض شود:
۱) تصریح وظایف
۲) تناسب اختیار و مسئولیت
۳) وحدت فرماندهی ۴
۴) به کارگیری ارتباطات صحیح
۵) رعایت اصل استثنا

در مرحله تفویض اختیار، چهار مرحله باید طی شود که می‌توان این مراحل را به صورت زیر دسته‌بندی نمود:
۱)‌تعیین نتایج مورد انتظار
۲) واگذاری وظایف به زیردستان
۳) تفویض اختیار لازم
۴) تثبیت مسئولیت

مزایا و محاسنی که می‌توانددر تفویض اختیار برشمرد به صورت زیر است:
۱)‌تسریع در تصمیم‌گیری
۲) تخصیص زمان بیشتر برای برنامه‌های استراتژیک و خط مشی‌ها
۳) تفویض اختیار به‌عنوان عامل انگیزش
۴) تفویض اختیار زمینه مساعدی برای آموزش و تقویت توانایی‌های مدیریت به وجود می‌آورد.
اگرچه تفویض اختیار مزایای متعددی دارد و برای انجام عملیات سازمانی ضروری است با این حال بعضی از مدیران تمایلی به تفویض اختیار نشان نمی‌دهند و بسیاری از کارکنان نیز از قبول اختیار و مسئولیت امتناع می‌کنند. عدم تمایل به تفویض اختیار و بی‌علاقگی نسبت به قبول آن به معتقدات و طرز تلقی کارکنان وابسته است که ماهیتا به شخصیت و رفتار آنان ارتباط دارد.

پاره‌ای از دلایل که موجب می‌شوند مدیران از تفویض اختیار خودداری کنند به صورت زیر است:

۱) مدیران ممکن است اعتقاد داشته باشند که خودشان در انجام وظایف زیردستان تواناترند:
توضیح ابعاد مختلف مسئولیت به زیردستان احتمالا نیازمند صرف وقت زیادی خواهد بود و ممکن است مدیران برای تشریح، سرپرستی و تصحیح اشتباهات شکیبایی لازم را نداشته باشند.
۲) نداشتن اعتماد و اطمینان به زیردستان:
از آنجایی که مدیر در نهایت، مسئول نتایج عملیات زیردستان است لذا ممکن است ترجیح دهد که خودش اختیارات به عهده گیرد.
۳) ناتوانی مدیران در راهنمایی مرئوسان:
مدیران ممکن است نتوانند افکار و اندیشه‌های خود را به گونه‌ای سازمان یافته بیان کنند، همچنین ممکن است برای توضیح و تشریح سیستماتیک فعالیت‌ها به زیردستان توانایی لازم و کافی را نداشته باشند.
۴) احساس عدم امنیت به مدیران:
بعضی از مدیران خصوصا وقتی که زیردستانشان توانایی و ظرفیت بیشتری از خودشان در انجام امور و حل مسائل داشته باشند در تفویض اختیار احساس عدم امنیت می‌کنند. در چنین موقعیتی مدیر بیم آن دارد که در مقام رقابت با زیردستان قدرت خودش را از دست بدهد.
۵) فقدان کنترل:‌
اگر مدیر مطمئن باشد که نظام کنترل برای بررسی و تفحص نتایج اختیار کافی نیست از دادن اختیار به زیردستانش خودداری می‌کند.

با اینکه تفویض اختیار می‌تواند یک عامل انگیزشی قوی برای بعضی از زیردستان باشدبرخی از کارکنان به دلایل ذیل از قبول آن طفره می‌روند:
۱) بسیاری از کارکنان به سبب ترس از اینکه ممکن است به واسطه اتخاذ تصمیمات غلط و نامعقول موردانتقاد و سرزنش قرار گیرند یا اخراج شوند از قبول اختیار خودداری می‌کنند. این امر خصوصا در موقعیت‌هایی که کارمند قبلا نیز مرتکب اشتباهاتی شده است بیشتر به چشم می‌خورد.
۲) وقتی که انگیزش کافی برای قبول مسئولیت سنگین‌تر که مستلزم تقبل کار و فشار بیشتر است وجود نداشته باشد در زیردستان تمایلی برای قبول اختیار وجود نخواهد داشت بدین معنی که در صورت نبودن پاداش کافی به صورت حقوق و مزایای مناسب یا فرصت‌های ترفیع، کارمند از پذیرش اختیار بیشتر امتناع می‌کند.
۳) کارمند ممکن است به توانایی خودش در انجام وظیفه اعتماد نداشته باشد و برای اینکه ناتوانی خود را پنهان کند از قبول اختیار خودداری ورزد.
چون تفویض اختیار مزایای متعددی برای سازمان در بر دارد لذا مدیران باید موانعی را که در این راه وجود دارد از میان بردارند. مدیر بایددارای خصوصیاتی باشد از قبیل تمایل به رعایت نظرهای دیگران، اعتماد به زیردستان،‌دادن آزادی عمل برای تصمیم‌گیری (و احیانا درس گرفتن از اشتباهات.) داشتن ویژگی‌های مزبور اگرچه برای تفویض اختیار لازم است ولی کافی نیست.

برای اینکه موانع تفویض اختیار تا حدودی برطرف شود باید اقدامات زیر را معمول داشت:
۱) تفویض اختیار باید کامل و به وضوح مفهوم باشد:
‌زیردستان باید آنچه را که باید انجام شود دقیقا بدانند. بهتر است که تفویض اختیار، کتبی و همراه با دستورالعمل‌های لازم باشد به نحوی که کارمندان برای تصمیم‌گیری یا پی بردن به عقاید مدیر، کمتر به او مراجعه کنند.
۲) برای تفویض اختیار
کارکنان باید به‌طور مناسب انتخاب شوند و آموزش‌های لازم را ببینند. مدیریت باید قبل از تفویض اختیار، از توانایی‌ها و محدودیت‌های کارکنان مطلع باشد. علاوه بر این مدیریت باید نسبت به آموزش کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان اقدام کند. این ارتباط نزدیک موجب می‌شود که مرئوسان نسبت به خودشان اعتماد بیشتری پیدا کنند.
۳) انگیزش زیردستان:
مدیریت بایداز نیازها و هدفهای مرئوسان آگاه باشد. افزایش مسئولیت کارکنان به خودی خود، ممکن است موجب انگیزش نشود لذا به همراه آن باید مشوق‌های کافی مانند ترفیع، شرایط کاری بهتر، یا پاداش‌های مالی به وجود آورد.
۴) اغماض در مورد اشتباهات زیردستان:
مرئوسان مانند مدیران مجرب نیستند و نمی‌توانند هدفهای سازمان را به خوبی درک کنند، لذا در جریان کار مرتکب اشتباهاتی می‌شوند. مدیران نباید به سبب اشتباهات، تنبیهات و جرایم سخت و جدی اعمال دارند (مگر آنکه اشتباهات به‌طور مکرر اتفاق افتد) بلکه باید نسبت به تشویق زیردستان برای پند گرفتن از اشتباهات همت گمارند. زیردستان باید مجاز باشند که راه‌حل‌های خود را به کار برند و آزادی کافی برای استفاده از اختیارات تفویض شده داشته باشند.
۵) استقرار کنترل کافی:
اگر کنترل‌های کافی در سیستم وجود داشته باشد (مانند گزارش‌های هفتگی) مدیران مجبور نخواهند بود که به‌طور مداوم وقت خود را در نظارت برعملکرد کارکنان و درجه پیشرفت آنان در کار مصروف دارند، این امر موجب می‌شود که مدیران برای مسائل مهم‌تر وقت بیشتری تخصیص دهند و کارکنان نیز از حداکثر توانایی‌های خود در حل و فصل مسائل بهره گیرند.

مدیریت دانش

از اواخر دهه 90، مديريت دانش به عنوان روش نوين مديريتي، بحث داغ متون مديريت و ديگر حوزه‌هاي وابسته بود. اين روش، در واقع تكامل ديگر روش‌هاي مديريتي است، نه چيزي كه ناگهان كشف شده باشد و بتواند طي شش ماه در سازمان پياده شود. سازمان‌هاي موفق، دريافته‌اند كه دانش، مهمترين دارايي آنهاست و برخي اصول اساسي مديريت دانش، در كاركنان و سازمان و جود دارد و آنان به مديريت دانش به عنوان عامل كليدي موفقيت سازمان مي‌نگرند. به همين دليل، سرمايه‌گذاري هنگفتي براي به‌كارگيري اين نوع مديريت، هزينه كرده‌اند.

مديريت دانش، رسيدن به اهداف سازمان با استفاده بهينه از دانش و يا توانايي يك سازمان در استفاده از سرمايه معنوي (تجربه و دانش فردي نزد هر فرد) و دانش دسته جمعي به منظور دستيابي به اهداف خود از طريق فرايندي شامل توليد دانش، تسهيم دانش و استفاده از آن به كمك فناوري است.

مديريت دانش، راز موفقيت سازمان‌ها در قرن 21 است. دانش، مفهومي فراتر از داده و اطلاعات است. دانش به مجموعه اطلاعات، راه كار عملي مرتبط با آن، نتايج به‌كارگيري آن در تصميمات مختلف، آموزش مرتبط با آن، نگرش افراد در مشاغل و مسئوليت‌هاي مختلف در ارتباط با آن گفته مي‌شود. دانش هر نفر، حتي در موردي خاص، ممكن است با ديگران متفاوت باشد. دانش زيربناي مهارت و تجربه و تخصص هر فرد است.

هر سازمان براي دستيابي به اهداف خود، از مجموعه دانشي استفاده مي‌كند كه نزد تك‌تك افراد و در ذهن آنها انباشته شده است. در صورت عدم استفاده از اين دانش‌ها، مي‌توان شكست سازمان يا بالا بودن هزينه‌هاي ناشي از تكرار برخي فرايندهاي تصميم‌گيري و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربي و تصميم‌گيري‌ها را انتظار داشت. به همين دليل، سازمان‌هاي پيشرو اقدام به جمع‌آوري دانش نهفته نزد پرسنل و گروه‌هاي كاري مي‌كنند كه به آن «سرمايه دانش» گفته مي‌شود.

امروزه سرمايه‌هاي يك سازمان تنها سرمايه مالي و فيزيكي نيست بلكه سرمايه دانش افراد مهمتر از آن دو بوده و مورد توجه مديران قرار گرفته است. به بياني ديگر، مديريت نيروي انساني، وجه پيچيده مديريت دانش است.

مديريت دانش، طبعاً باعث پيشرفت و تكامل ديگر سيستم‌هاي سازمان از قبيل TQM و BPR و آموزش‌هاي سازماني شده و موقعيت سازمان را در فرصت‌هاي جديد، تقويت و پشتيباني مي‌كند.

در اين سازمان‌ها، مديريت دانش براي بهينه‌سازي ارتباطات ميان كارمندان و بين رده‌هاي بالاي مديريت به كار گرفته مي‌شود. مديريت دانش در اين سازمان‌ها، به ايجاد فرهنگ اشتراك دانش ميان كارمندان كمك مي‌كند. گرچه دانش مي‌تواند توسط افراد كسب شود، ولي براي اينكه سودمند واقع شود، لازم است همه اعضاي گروه در آن سهيم شوند.

در متون مديريت دانش، تأكيد بسياري بر ارتقاي فرهنگ سازماني به سمت اشتراك دانش شده است.

يكي از موانع عمده اشتراك دانش در سازمان‌ها، فرهنگ سازماني موجود است. در سازمان‌هايي كه حفظ و ارتقاي موقعيت شغلي بستگي به دانش افراد دارد و دانش كسب شده به آنان قدرت مي‌دهد، اشتراك دانش برابر با به خطر افتادن و آسيب‌پذيري موقعيت شغلي تلقي مي‌شود. فرهنگ سازماني را بايد به سمتي ارتقا داد كه كارمندان مطمئن شوند تمام نظراتشان ارزشمند است و نگران اين نباشند كه نظراتشان ممكن است نادرست باشد و وجهه خود را از دست بدهند و يا ديگر همكاران آنها ممكن است عصباني شوند.

اهداف مديريت دانش

يكي از اهداف آشكار مديريت دانش، ايجاد ارزش در سازمان‌هاست. يكي از عمومي‌ترين راه‌هاي ايجاد ارزش از سوي دانشكاران، پشتيباني براي تصميم‌گيري كارامد است. ايجاد ارزش، لزوماً به معني ايجاد ارزش اقتصادي نيست. سازمان‌هاي غيرانتفاعي، سازمان‌هاي دولتي و خيريه، به روش‌هاي غيراقتصادي ايجاد ارزش مي‌كنند. آنها چيزي ايجاد مي‌كنند كه سرمايه اجتماعي ناميده مي‌شود. دانش دانشكاراني كه مي‌توانند با تصميم‌گيري مؤثر در سازمان ارزش ايجاد كنند، پيش نياز مديريت دانش است.

تبديل دانش غيررسمي، ذهني و شخصي (ضمني) به دانش ثبت شده رسمي (صريح)، يكي از اهداف كليدي مديريت دانش است كه باعث كاهش ريسك از دست رفتن دانش با ارزش سازمان با ترك همكاري كاركنان و كاهش خطر از دست دادن حافظه شركت به هنگام تعديل نيروي انساني مي‌شود.

ماسن و پائولين (2003) مطالعه‌اي در مورد درك استنباط مديران شركت‌هاي نيوزيلندي از مديريت دانش انجام داده‌اند. مديران مورد تحقيق بايد به سؤالات زير پاسخ مي‌دادند:

1. اصلي‌ترين هدف شركت‌ها براي به‌كارگيري مديريت دانش چيست؟
2. بزرگترين موانع به‌كارگيري موفقيت‌آميز مديريت دانش چيست؟
3. مهمترين عامل موفقيت مديريت دانش چيست؟

اصلي‌ترين اهداف عبارتند از:   تهديد رقبا، آگاهي يافتن از اهميت دانش و كارامدي تكنولوژي مديريت دانش.
بزرگترين موانع عبارتند از:     فرهنگ سازماني (فقدان اعتماد، ارتباطات و اشتراك دانش) و نيز فقدان آگاهي و درك و بصيرت درباره مديريت دانش
مهمترين عامل موفقيت:      فرهنگ سازماني (افراد، اعتماد، اشتراك) است.

 

فوايد مديريت دانش

برخي فوايد به‌كارگيري مديريت دانش در سازمان‌ها، عبارتند از:
- تشخيص كمبودها (خلاها) در دانش سازماني
- بهره‌وري بيشتر از سرمايه‌هاي انساني
- يادگيري كارامدتر و مؤثرتر كاركنان
- ارائه كالاها و خدمات داراي ارزش افزوده
- افزايش رضايتمندي مشتريان
- جلوگيري از تكرار اشتباهات
- كاهش دوباره‌كاري
- صرفه‌جويي در زمان به هنگام حل مسئله
- برانگيختن خلاقيت و نواوري
- ايجاد رابطه‌اي نزديكتر با مشتريان

روش‌هاي مديريت دانش

فرانس بوتيليير و كاتلين شيرر (2002) مطالعه عملي در مورد 12 سازمان (6 سازمان خصوصي و 6 سازمان دولتي) انجام دادند تا آنچه را كه آنها روش‌هاي مديريت دانش مي‌ناميدند، مشخص سازد. نتيجه حاصله عبارت بود از:

- تمركز بر ارتباطات كه گروه‌هاي همكار و محل‌هاي پرسش و پاسخ ناميده مي‌شود.
- تمركز بر ذخيره و بازيابي دانش كه بانك‌هاي اطلاعاتي خبره و دانش ناميده مي‌شود.
- تمركز بر اشاعه گزيده كه آگاهي رساني‌هاي اطلاعات و اخبار و يادگيري سازماني ناميده مي‌شود.

- تمركز بر عمل كه همكاري مجازي ناميده مي‌شود.

برنامه‌هاي مديريت دانش و روند توليد دانش

ديويد اسكايرم (1999)، يكي از نويسندگان معتبر حوزه مديريت دانش، مي‌گويد بيشتر برنامه‌هاي مديريت دانش، بر هفت مرحله استراتژيك ذيل تمركز دارند:

- دانش مشتري: حياتي‌ترين دانش در بيشتر سازمان‌ها
- دانش در فرايندها: به‌كارگيري بهترين دانسته‌ها در حال انجام دادن وظايف
- دانش در محصولات و خدمات: راه‌حل‌هاي هوشمندانه براساس نيازهاي مشتريان
- دانش افراد: پرورش و كنترل قدرت ذهني كه ارزشمندترين سرمايه است.
- حافظه سازماني: اتصال به دروس گذشته يا هر جاي ديگري در سازمان
- دانش در ارتباطات: دانش فردي عميق كه همكاري موفقيت‌آميز را پشتيباني مي‌كند.
- دارايي‌هاي دانش: اندازه‌گيري و مديريت سرمايه فكري شما

روند توليد دانش در سازمان‌ها به اعتقاد نوناكا، از چهار عمل زير پيروي مي‌كند:

1. از ضمني به ضمني: زماني اتفاق مي‌افتد كه افراد در ارتباطات رو در رو به تبادل دانش مي‌پردازند.
2. از صريح به صريح: توليد دانش جديد با تركيب دانش‌هاي موجود است. مثلاً، مدير امور مالي يك سازمان، اطلاعات مالي قسمت‌هاي مختلف سازمان را گردآوري كرده و براساس آنها، گزارش مالي ارائه مي‌دهد.
3. از ضمني به صريح: تدوين تجربيات، عقايد، نظرات كاركنان به طوري كه توسط ديگران قابل استفاده باشد.
4. از صريح به ضمني: وقتي اتفاق مي‌افتد كه دانش صريح در كاركنان دروني شده و باعث گسترش و توسعه دانش شخصي آنان مي‌شود.

آموزش مديريت دانش

آموزش ناكافي كاربران، يكي از عوامل شايع عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش است. نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهد كه افزون‌بر نيمي از دلايل عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش، به آموزش ناكارامد كاربران مربوط مي‌شود.

كونيگ، در مقاله خود با عنوان «آموزش مديريت دانش» 4 عنصر اساسي مؤثر در برنامه آموزشي مديريت دانش را معرفي كرده است.

- تكنولوژي اطلاعات و كاربردهاي آن
- فرهنگ سازماني
- مباني مديريت دانش
- مباني اقتصاد و تجارت

و در خصوص تفاوت ميان سازمان يادگيرنده و مديريت دانش مي‌نويسد: مفهوم سازمان يادگيرنده، بر توليد دانش تأكيد دارد، در حالي كه مديريت دانش بر گردآوري، سازماندهي و اشاعه دانش متمركز است. مديريت دانش، گسترش يافته است تا سازمان ياد گيرنده و توليد دانش را پوشش بدهد.

چالش‌هاي پيش روي مديريت دانش

اساسي‌ترين چالش‌هاي مديريت دانش، توليد دانش نيست بلكه تصرف دانش و اشاعه آن است. براستي دانشي كه اشاعه داده نشود، ارزش بسيار محدودي براي سازمان دارد.
روش سنتي اشاعه و توليد دانش، گفت‌وگوهاي رو در رو بود، اما امروزه كه سازمان‌ها و شركت‌ها به سوي جهاني شدن حركت كرده و شكل مجازي پيدا مي‌كنند، روش‌هاي سنتي بسيار كند و غيرمؤثر هستند. بنابراين، لزوماً بايد از تكنولوژي براي گردش دانش سود جست.

يكي از ديگر چالش‌هاي واقعي مديريت دانش، تدوين تجربيات و عقايد كاركنان به صورتي قابل استفاده براي ديگران است.

نتيجه‌گيري

بايد توجه داشت كه اصولاً مديريت چيزي ناملموس و ذهني نظير دانش، امكان‌پذير نيست. آنچه مديريت مي‌شود، منابع دانش- تكنولوژي‌هاي مربوط به آنها- فرايندها و تكنيك‌ها و از همه مهمتر، عنصر انساني است كه منبع تمامي دانش‌هاست. سازمان يا شركتي كه در كاركنان خود انگيزه لازم براي اشتراك دانش ايجاد نكرده باشد، حجم بسيار چشمگيري از دانش خود را از دست خواهد داد.

نكته اساسي پشت پرده مديريت دانش اين است كه بهبود تمام عوامل منجر به موفقيت يك سازمان، مثل خلاقيت سازماني، كيفيت محصولات و خدمات، در گرو دسترس‌پذيري و استفاده كارامد از دانش برتر و بهتر است.

مسلماً تا چند سال آتي، مقوله دانش به عنوان جزء جدايي‌ناپذير تمامي مجموعه‌هاي سازماني خواهد شد و سازمان‌هايي در اين زمينه موفق خواهند بود كه زيرساخت‌هاي لازم براي پياده‌سازي آن را فراهم كرده و چارچوب مناسب آن را طراحي كنند.

راهکارهای بهره مندی از مدیریت زمان طبق فرمایشات امام علی(ع)

1- پرهیز از شتابزدگی و عجله بی مورد

تحقق هر هدف و برنامه ای نیازمند زمان مناسب خود است و به تدریج صورت می گیرد (به پژوه). در عبادات هر تکلیف عبادی زمان خاص خود را دارد که نباید زودتر از موعد خود انجام شود بعنوان مثال گفته شده نماز را نه به تأخیر اندازید و نه به خاطر عجله داشتن آن را پیش از موعد خود بجا آورید. مدیریت زمان لزوماً انجام سریع کار و شتابزدگی نیست بلکه در برخی موارد انجام امور نیازمند تفکر و تأمل و درنگ بیشتر است و حتی در برخی حالات نفسانی از جمله هنگام خشم و غضب باید از شتابزدگی و تصمیم گیریهای عجولانه پرهیز نمود (سید رضی/ نامه 51)
مطابق فرمایش امام علی (علیه السلام) باید از عجله در کارها قبل از فرارسیدن زمان انجام آنها پرهیز نموده و هنگامی که زمان آن رسید در انجام آن کوتاهی نکرد و هر کاری را در موضع و وقت خاص آن انجام داد (سیدرضی/ نامه 53) زیرا که هر کس برای کاری که زمانش فرا نرسیده عجله کند مانند باغبانی است که میوه را نارس بچیند و در زمینی غیر از زمین خود محصولی بکارد (سید رضی / خطبه 5) که این نشانه کم خردی است (سید رضی/ حکمت 355) (3) چه بسیار افرادی که برای کاری عجله می کنند و وقتی به آن می رسند آرزو می کنند که کاش آن را در نیافته بودند (سیدرضی/ خطبه 150)

2- صبر بر سختیهای اجرای برنامه برای نیل به هدف

یکی از اصول مهم مدیریت زمان تعیین هدف و مقصد است که بالطبع در نگرش الهی این هدف دستیابی به رضای الهی در تمامی امور اعم از دنیوی و اخروی خواهد بود. در این خصوص دستوراتی کلی توسط امام علی (علیه السلام) در
نهج البلاغه وجود دارد و لازم است تا با اولویت بندی صحیح کارها به منظور استفاده بهینه از زمان کارهای اهم فدای مهم نشود. از جمله این موارد اموری است که در دنیا به ظاهر ناگوار است ولی با توجه به اولویت اصلی که راحتی آخرت است باید بر آن صبر کرد و بطور کلی با صبر گرچه که طولانی هم باشد بالاخره به منظور نهایی خواهد رسید (سیدرضی/ حکمت 145)
صبروا ایاماً قصیره اعقبتهم راحه طویله (سید رضی / خطبه 184)
ایام کوتاهی را در این دنیا صبر کردند و در آخرت به راحتی ابدی رسیدند

3- رعایت نظم در اجرای برنامه

به طور کلی نظم و ترتیب در زندگی نقش سازنده ای دارد و تأخیر در انجام وظیفه، شخص را با خطری جدی روبه رو می سازد که هرگز قابل جبران نیست. امام علی (علیه السلام) در وصیت نامه خود به امام حسن و امام حسین (علیهماالسلام) می فرماید:
«اوصیکما و جمیع ولدی و اهلی و من بلغه کتابی بتقوی الله و نظم امرکم» (سیدرضی/ نامه 47)
شما و همه فرزندانم و کسانم و آن را که نامه من بدو رسد، سفارش می کنم به ترس از خدا و آراستن کارها

موانع مدیریت زمان

عوامل زیادی وجود دارند که فرد را از مدیریت صحیح زمان خویش بازداشته و موجب کاهش کارایی و اثربخشی او می گردند که از آن جمله می توان به
اهمال کاری، دفع الوقت و به تأخیر انداختن کارها و تردید و دودلی اشاره کرد (نک: فرهی، به پژوه و ساروقی). بنابراین شایسته است با توجه به اصول و روشهای مدیریت زمان، سعی در از بین بردن این عوامل نمود و با رو آوردن به کارهای خیر و دوری از زشتیها، توبه و ندامت از گناهان خویش را به آینده موکول نکرد. در این خصوص امام علی (علیه السلام) و سایر معصومان فرمایشات ارزنده ای دارند که به بخشی از آنها اشاره می شود:

1- تردید و دودلی

یکی از عوامل مهم برای موفقیت قاطعیت در اجرای تصمیم ها و برنامه ریزی از پیش تعیین شده و پرهیز از تردید و دو دلی است. اگر برای انجام کاری، با تفکر و برنامه ریزی و رعایت اولویتها عمل کنیم، تردید در اجرای آن هرگز جایز نبوده زیرا چنین تردیدی می تواند موجب هدر رفتن وقت و عدم مدیریت صحیح زمان گردد. در روایتی از امام علی (علیه السلام) چنین آمده که اگر از انجام کاری ترسیدی خود را در آن کار قرار ده. زیرا ترس از کار بیش از انجام آن موجب دل نگرانی و اتلاف وقت می شود. (سیدرضی/ حکمت 166)

2- اهمال کاری

یکی از موانع جدی در مدیریت زمان به تأخیر انداخت بی مورد کارها و به تعبیر دیگر سستی و اهمال در امور است. در لسان روایات از این امر با واژه هایی از قبیل تسویف، تهاون، کسل و ضجر و ابطاء تعبیر شده است. (نک: آقا تهرانی) امام سجاد (علیه السلام) در دعای ابوحمزه می فرماید:
«فقد افنیت بالتسویف و الآمال عمری» (الکفعمی/ 596 و مجلسی، بحارالانوار 95/ 87)
خدایا من عمرم را به امروز، فردا کردن (در عمل به عهد و پیمانی که با تو داشته ام) و آرزوهای طولانی و بلند، گذرانده ام.
دفع الوقت کردن، و به تأخیر انداختن کارها و امروز و فردا کردن (یا همان تسویف) همگی از جمله عوامل اتلاف وقت و به هدر رفتن سرمایه گرانبهای عمر و فراهم شدن اسباب هلاک آدمی است (الکلینی 2/ 136 و آمدی/ 6954) و باید آن را با داروی عزم و اراده ای جازم درمان کرد (سید رضی/ خطبه 214 و آمدی/ 5927)

نتیجه گیری

یکی از نتایج مدیریت صحیح زمان که در واقع نوعی دوراندیشی است و در لسان روایات از آن به «حزم» تعبیر شده به خوبی انجام شدن کارها است. امام علی (علیه السلام) می فرمایند:
الظفر بالحزم و الحزم بإجاله الرای و الرای بتحصین الاسرار (سید رضی/ حکمت 45)
پیروزی به دوراندیشی است و دوراندیشی در به کار انداختن رأی و به کار انداختن رأی در نگاهداشتن اسرار.
نقطه مقابل حزم تفریط و کوتاهی و باری به هر جهت بودن است که از دیدگاه امام علی (علیه السلام) موجب پشیمانی است.
ثمره التفریط الندامه و ثمره الحزم السلامه (سیدرضی/ حکمت 172 و آمدی/ 4590)
کوتاهی در کار را پشیمانی بار است و دوراندیشی را سلامت در کنار.
بنابراین از مجموع آنچه گذشت ضمن روشن شدن اهمیت مدیریت زمان، بخشی از تعالیم ارزنده امام علی (علیه السلام) در این باب مرور شد و دریافتیم که بر ما لازم است تا با انتخاب سعادت اخروی بعنوان هدف اصلی خویش، با برنامه ریزی صحیح و اولویت بندی کارها ضمن پرداختن به امور دنیایی، تمام همت خویش را مصروف آخرت کنیم و لحظه لحظه های عمر خویش را به طور حساب شده خرج کنیم و به آسانی آن را در امور باطل هدر ندهیم که موجب پشیمانی آخرت خواهد بود.

خلاقيت و نوآوري

با پيشرفت روز افزون دانش و تكنولوژي و جريان گسترده اطلاعات، امروزه جامعه ما نيازمند آموزش مهارت‌هايي است كه با كمك آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود.

هدف بايد پرورش انسان‌هايي باشد كه بتوانند با مغزي خلاق با مشكلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند. به گونه‌اي كه انسان‌ها بتوانند به خوبي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و با بهره گيري از دانش جمعي و توليد افكار نو مشكلات را از ميان بردارند.

امروزه مردم ما نيازمند آموزش خلاقيت هستند كه با خلق افكار نو به سوي يك جامعه سعادتمند قدم بردارند. رشد فزاينده اطلاعات، سبب شده است كه هر انساني از تجربه و علم و دانشي برخوردار باشد كه ديگري فرصت كسب آنها را نداشته باشد، لذا به جريان انداختن اطلاعات حاوي علم و دانش و تجربه در بين انسان‌ها يكي از رموز موفقيت در دنياي امروز است. هيچ كس قادر نيست به ميزان اطلاعات واقعي هر كس كه در گوشه ذهن او نهفته است پي ببرد. اين اطلاعات زماني به حركت در مي‌آيد كه انگيزه‌اي قوي سبب رها شدن آن به بيرون ذهن مي‌شود. در اين مرحله انسان‌ها به سرنوشت يكديگر حساسند و در جهت رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت سبب مي‌شود جرياني از علم و دانش و تجربيات ميان آنها جاري شود كه همين امر زمينه‌ساز نوآوري و خلاقيت خواهد بود.

يكي از عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در يك جامعه، زمينه‌سازي و بسترسازي در بين انسان‌ها جهت ايجاد فرهنگي است كه در آن همگان در تلاش براي رشد دادن ديگري هستند و با تأثير بر روي يكديگر به پيشرفت جامعه كمك مي‌كنند.

يكي از شرايط لازم براي پديدار شدن افكار نو، وجود آرامش براي مغز است. به همين خاطر لازم است انسان‌ها بكوشند در جامعه شرايطي پديد آيد كه در بستر آن مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب ساز افكار نو شده و شرايط براي سازندگي در جامعه مهيا شود. با افزايش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي مي‌توان شرايط را براي شكل گيري يك محيط آرامبخش در جامعه فراهم كرد. كاهش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي در جامعه سبب مي‌شود كه زمينه براي گسسته شدن روابط اجتماعي گسترش يابد و با سست شدن پيوندهاي اجتماعي، شرايط لازم براي بروز خلاقيت در جامعه سخت تر مي‌شود. زيرا فرصتي براي تفكر كردن وجود نخواهد داشت.

تعريف خلاقيت

از خلاقيت تعريف‌هاي زيادي شده است. در اينجا برخي از تعاريف مهم را مورد برسي قرار مي‌دهيم:

• خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان
• خلاقيت بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است
• خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد (در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است)
• خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين

 تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي

خلاقيت يكي از جنبه‌هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است. تفكر عبارت است از فرايند بازآرايي يا تغيير اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت. تفكر بر دو نوع است:

• تفكر همگرا: تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت.
• تفكر واگرا: تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقيت يعني تفكر واگرا.

براساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده‌هاي ادراك شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راه‌هاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها؛ خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل؛ خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرح‌هاي نوين براي توليدات و خدمات جديد و استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها.

تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني

خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاء كميت يا كيفيت فعاليت‌هاي سازمان؛ مثلاً افزايش بهره‌وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه‌ها، توليدات يا خدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و غيره.

روبرت جي استرنبرگ و ليندااي اوهارا در بررسي‌هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد مؤثر دانسته‌اند:

1- دانش: داشتن دانش پايه‌اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي.

2- توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسائل.

3- سبك فكري: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد، سبك فكري ابداعي را بر مي‌گزينند.

4- انگيزش: افراد خلاق عموماً براي به فعل در آوردن ايده‌هاي خود برانگيخته مي‌شوند.

5- شخصيت: افراد خلاق عموماً داراي ويژگي‌هاي شخصيتي مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند.

6- محيط: افراد خلاق عموماً در داخل محيط‌هاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند.

 

اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه‌هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه‌ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع مؤثر در خلاقيت مي‌باشد. جايي كه ساير عوامل نيز تأثير بسزايي در موفقيت و شكست برنامه‌هاي آموزشي خلاقيت ايفا مي‌كنند جورج اف نلر در كتاب هنر و علم خلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي، نهفتگي، اشراق و اثبات را ذكر كرده است.

از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شده و سپس از طريق جمع آوري اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير مي‌شوند. در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز مي‌كنند، در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي‌شود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات، انديشه‌ها، تجارب و زمينه‌هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد. درگيري ذهني عميق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه) فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله) منجر به خلق و ظهور ايده‌اي جديد و بديع مي‌شود. در نهايت فرد خلاق در صدد برمي‌آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند.

نوآوري

منظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول، فرايند و خدمات جديد به بازار است؛ نوآوري بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.

 خلاقيت و نوآوري چگونه با هم مرتبط شده‌اند؟

خلاقيت به طور عام يعني توانايي تركيب انديشه‌ها به شيوه‌اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشه‌ها. يك سازمان كه مشوق نوآوري است سازماني است كه ديدگاه‌هاي ناشناخته به مسائل يا راه حل‌هاي منحصر براي حل مسائل را ارتقا مي‌دهند. نوآوري فرايند كسب انديشه‌اي خلاق و تبديل آن به محصول و خدمت و يا يك روش عملياتي مفيد است.

 نوآوري شامل چه چيزهايي است؟

بعضي افراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. ادراك يعني نحوه ديدن چيزها. خلاق بودن يعني چيزها را از زاويه‌اي منحصر به فرد ديدن. به عبارتي يك كارمند ممكن است راه حل‌هاي يك مسئله را طوري ببيند كه ديگران نمي‌توانند آن طور ببينند. رفتن از ادراك به حقيقت به هر حال فوراً اتفاق نمي‌افتد. در عوض انديشه‌ها از فرايند پرورش مي‌گذرند. بعضي اوقات كاركنان نياز دارند كه در مورد انديشه‌هاي خود تعمق كنند. اين به معناي فعاليت نكردن نيست بلكه در اين مرحله كاركنان بايد داده‌هاي انبوهي را كه ذخيره، بازيابي، مطالعه و دوباره شكل دهي كرده‌اند در نهايت در قالب چيزي جديد بريزند. گذشت ساليان براي طي اين مرحله امري طبيعي است.

در فرايند خلاقيت الهام آن لحظه‌اي است كه تمامي تلاش‌هاي قبلي شما به طور موفقيت آميز به ثمر مي‌رسند. گرچه الهام به شعف مي‌انجامد اما كار خلاقيت تمام نشده است. خلاقيت نياز به تلاشي نوآور دارد. نوآوري يعني گرفتن آن الهام و تبديل آن به توليدي مفيد- خدمت يا روش انجام چيزي. اين گفته را به اديسون نسبت مي‌دهند كه «خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن» به عبارتي ۹۹ درصد نوآوري را آزمودن، ارزشيابي كردن و باز آزمودن آن چيزهايي تشكيل مي‌دهد كه توسط الهام دريافت شده است. معمولاً در اين مرحله است كه يك فرد ديگران را بيشتر مطلع و درگير آن چيزي مي‌كند كه روي آن كار كرده است.

 چگونه متغيرهاي ساختاري بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟

براساس پژوهش‌هاي گسترده، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان كنيم. اول اين كه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا كه تخصص كاري آنها پايين‌تر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آنها بيشتر از ساختارهاي مكانيستي است. همچنين انعطاف پذيري، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوري‌ها را آسان تر مي‌كند بيشتر مي‌كنند. دوم اين كه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي‌دهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند و شكست‌ها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. البته هيچ يك از اين سه متغير نمي‌تواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند.

 چگونه فرهنگ سازماني بر نوآوري اثر مي‌گذارد؟

سازمان‌هاي نوآور فرهنگي مشابه دارند. آنها تجربه كردن را تشويق مي‌كنند. آنها هم به موفقيت‌ها و هم به شكست‌ها پاداش مي‌دهند. آنها از اشتباهات تجربه كسب مي‌كنند. يك فرهنگ نوآور داراي هفت ويژگي زير است:

۱- پذيرش ابهام

۲- شكيبايي در امور غير عملي

۳- كنترل‌هاي بيروني كم

۴- بردباري در مخاطره

۵- شكيبايي در برخوردها

۶- تأكيد بر نتايج تا بر وسايل

۷- تأكيد بر نظام باز

سازمان از نزديك محيط را كنترل مي‌كند و سريعاً به تغييرات آن طور كه اتفاق مي‌افتند پاسخ مي‌دهد.

كدام متغيرهاي منابع انساني بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟

در مقوله منابع انساني در مي‌يابيم كه سازمان‌هاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روزآمد باشد تشويق مي‌كنند. امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت مي‌بخشند كه تغييرپذير باشند. زماني كه انديشه‌اي جديد تكامل مي‌يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي‌بخشند و آن را حمايت مي‌كنند بر مشكلات چيره مي‌شوند و اطمينان مي‌دهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.

ويژگي‌هاي افراد اخلاق

روانشناسان سعي داشته‌اند تا مشخصات افرادي كه داراي سطح بالايي از خلاقيت هستند مشخص كنند، «استيز» عوامل زير را براي افراد خلاق بيان داشته است:

• سلامت رواني و ادراكي: توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده به طور سريع
• انعطاف پذيري ادراك: توانايي دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهني
• ابتكار: توانايي در ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد
• ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي: توجه كردن و در نظر گرفتن چالش‌هاي جديد مسائل پيچيده
• استقلال رأي و داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه نظرات و انديشه‌هاي نو

 

عده‌اي ديگر ويژگي‌هاي افراد خلاق را به صورت زير دسته‌بندي مي‌كنند:

• خصوصيات ذهني:
  • كنجكاوي
  • دادن ايده‌هاي زياد در باره يك مسئله
  • ارائه ايده‌هاي غيرعادي
  • توجه جدي به جزئيات
  • دقت و حساسيت نسبت به محيط به خصوص به نكاتي كه در نظر ديگران عادي به شمار مي‌روند
  • روحيه انتقادي
  • علاقه وافر به آزمايش كردن و تجربه
  • نگرش مثبت نسبت به نوآفريني
• خصوصيات عاطفي:
  • آرامش و آسودگي خيال
  • شوخ طبعي
  • علاقه به سادگي و بي تكلفي در نوع لباس و جنبه‌هاي گوناگون زندگي
  • دلگرمي و اميد به آينده
  • توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه با ديگران
  • اعتماد به نفس و احترام به خود
  • شهامت
• خصوصيات اجتماعي:
  • پيش قدمي در قبول و رويارويي با مسائل
  • مسئوليت پذيري و توانايي سازمان دادن به فعاليت‌هاي گوناگون
  • قدرت جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران.

 فرصت‌هاي خلاقيت

فرصت‌هاي خلاقيت در چهار گروه فرصت داخلي و سه گروه فرصت‌هاي خارجي تقسيم‌بندي شده است:

• فرصت‌هاي داخلي
  • وقايع غيرمنتظره: مثل شكست‌ها يا موفقيت‌هاي غيرمنتظره
  • ناسازگاري‌ها 
  • نيازهاي فرايندي و تغييرات در صنايع و بازارها
• فرصت‌هاي خارجي (در محيط علمي و اجتماعي سازمان)
  • تغييرات جمعيتي
  • تغيير نگرش 
  • دانش جديد

 نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري

 نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه فردي

• خلاقيت و نوآوري عامل رشد و شكوفايي استعدادها و سوق دهنده به سوي خودشكوفايي
• خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت‌هاي فردي، شغلي و اجتماعي.

 نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه سازماني

• خلاقيت و نوآوري عامل پيدايش سازمان
• خلاقيت و نوآوري عامل توليدات و خدمات
• خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كميت، تنوع توليدات و خدمات
• خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كيفيت توليدات و خدمات و موفقيت در رقابت
• خلاقيت و نوآوري عامل كاهش هزينه‌ها، ضايعات و اتلاف منابع
• خلاقيت و نوآوري عامل افزايش انگيزش كاري كاركنان سازمان
• خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان سازمان
• خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي بهره وري سازمان
• خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت مجموعه مديريت و كاركنان سازمان
• خلاقيت و نوآوري عامل رشد و بالندگي سازمان
• خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و تشويق حس رقابت
• خلاقيت و نوآوري عامل كاهش بوروكراسي اداري؛ كاهش پشت ميزنشيني و مشوق عمل گرايي
• خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و مهيا كردن عوامل توليد

ويژگي‌هاي سازمان خلاق

برخي از ويژگي‌هاي سازمان خلاق عبارتند از:

• رقابت كامل و فشرده است: در يك سازمان در صورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد.
• فرهنگ: يكي از عوامل عمده‌اي كه به بالندگي مديريت كمك مي‌كند فرهنگ مردم است. برپايه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب مي‌شود. بديهي است در چنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمان‌هاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد.
• دسترسي به مديران: در سازمان‌هاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي‌توانند افكار و نظرات ديگران را مستقيم و بدون واسطه دريافت كنند.
• احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي‌توانند همگام با نيازهاي سازمان، رشد كنند.
• رائه خدمات مردمي: هدف نهايي در اين سازمان‌ها توجه به نيازمندي‌هاي اجتماع و جلب رضايت آحاد مردم است.
• تخصص: در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرار گرفتن در جايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند.
• كارگروهي
• رابطه كاركنان با سازمان: روابط دايمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمان‌ها و در نتيجه برخورداري آنها از امنيت شغلي از ديگر ويژگي‌هاي اين سازمانهاست.
• استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمان‌ها تمامي مديران، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي‌دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي‌كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده‌اند كه تغيير يك ارزش مثبت است.

 نقش مدير در پرورش خلاقيت

نقش مديريت در مجموعه‌هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي‌تواند توانايي و استعداد خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد او مي‌تواند مانع اين امر حياتي شود. هنر مدير خلاق عبارت  است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيدا كردن ذهن‌هاي خلاق. مدير خلاق بايد فضايي بيافريند كه خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيز براي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است و به نحوي تفويض اختيار مي‌كند تا هر كسي خود مشكل خودش را حل كند.

براي اين كه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه‌ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه‌هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان‌ها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره‌اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است. خودكنترلي خودش را در خواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد.

مديران مي‌توانند هر سه مولفه خلاقيت يعني تخصص، مهارت‌هاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت تأثير قرار دهند. اما واقعيت آن است كه تأثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر و وقت گيرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را مي‌توان حتي با تغييرات جزيي در محيط سازمان به طور قابل ملاحظه‌اي افزايش داد. اين بدان معنا نيست كه مديران بايد بهبود تخصص و مهارت‌هاي تفكر خلاق را فراموش كنند. اما زماني كه اولويت بندي در اقدام مطرح مي‌شود، آنها بايد بدانند كه اقدامات مؤثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد.

تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي

سازمان‌ها مي‌توانند از انواع تكنيك‌هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي و مستمر استفاده كنند. اين تكنيك‌ها از اين قرارند:

 طوفان فكري

يكي از تكنيك‌هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضاء به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك  مغزي موجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در مؤثر بودن تحرك  مغزي قابل ذكر است في‌البداهه بودن نظرات است.

 تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر

ادوارد دوبونو پدر تفكر خلاق در كتاب «شش كلاه تفكر» يك روش خلاقانه ارائه مي‌كند و از طريق آن مي‌كوشد نشست افراد به دور يكديگر را به اقدامي ثمربخش و كارا تبديل كند. «دوبونو» سعي مي‌كند به كساني كه به دور هم جمع مي‌شوند، بياموزد كه به تفكر خود نظم دهند و آنگاه در اين ميان به راه‌هاي خلاقانه بيانديشند و با يك هماهنگي مدبرانه نتايج را طبقه بندي و اولويت بندي كرده و در تصميم گيري‌ها از آن استفاده كنند. اگر شما مي‌خواهيد با تكنيك شش كلاه تفكر در جلسات قدم بگذاريد، بهتر است اين مقاله را بخوانيد و آنگاه عمل كنيد. تصور كنيد به يك جلسه قدم گذاشته‌ايد و شما مسئول نظم‌دهي، هدايت و نتيجه گيري از آن جلسه هستيد. در اينجا كلاه آبي را بر سر شما خواهند گذاشت، زيرا هنگامي كه كسي كلاه آبي را بر سر مي‌گذارد بايد به موارد زير دقت كند:

• رنگ آبي نماد آسمان آبي رنگ است كه چتر آن بر همه جا گسترده شده است و كسي كه كلاه آبي بر سر خود مي‌گذارد بايد بتواند افكار جاري در محيط جلسه را در ذهن خود به جريان درآورد و نظم و تمركز دهد.
• كلاه آبي همچون يك نرم افزار است كه تلاش مي‌كند به تفكر كردن جمع، جهت دهد و يا برنامه‌اي مشخص آن را به سرانجام برساند و گويي همچون يك كارگردان تفكر ما را هدايت مي‌كند.
• با كلاه آبي اولويت‌ها و محدوديت‌ها تعيين مي‌شود. اكنون بر روي صندلي خود بنشينيد و موضوع و يا مشكل مورد بحث را بر روي تخته سياه بنويسيد. در نخستين اقدام و با هدايت شما همه اعضا بايد كلاه سفيد را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بيان شده بيانديشند.
• هنگامي كه كلاه سفيد را بر سر مي‌گذاريد، نبايد به چيزهايي كه شامل الهامات، قضاوت‌هاي متكي به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقايد است توجه كنيد و تنها بايد همچون يك رايانه، فقط اطلاعات ارائه كنيد. حال شما بايد اطلاعات به دست آمده از حاضرين در جلسه كه به واسطه تفكر با كلاه سفيد ارائه شده است را جمع‌بندي كنيد و اعضاي جلسه را وارد مرحله بعد كنيد تا با گذاشتن كلاه قرمز بر سر، شروع به تفكر كنند.
• هنگامي كه حاضرين مي‌خواهند با كلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفكر كنند بايد به نكات زير توجه كنند: اجازه دهيد احساسات و عواطف بر وجود شما حاكم شده و به زبان درآيند و هر كسي مي‌تواند از الهامات و دريافت‌هاي ناگهاني خويش سخن گويد و ديگر نيازي به استدلال نيست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهيم بدون شك ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصميم گيري‌ها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشكلاتي براي ما شوند.
• پس از اين كه تمام نظرات اعضاي جلسه ارائه شد، شما اقدام به جمع‌بندي تراوشات فكري حاضران كرده و آن گاه به مرحله بعد قدم بگذاريد و اجازه دهيد حاضران كلاه سياه را بر سر بگذارند. با گذاشتن اين كلاه بر سر نبايد احساسات منفي بدون منطق بيان شوند بلكه فرد بايد ديدگاه‌هاي منفي خود را در خصوص مشكل يا موضوع مورد بحث به صورت منطقي بيان كند. بدون شك اگر از اين كلاه به خوبي استفاده شود، مي‌تواند ما را از مخاطراتي كه در آينده از چشمان ما دور مي‌ماند آگاه كند. تفكر منفي به گفته «دوبونو» جذاب است، زيرا دستاوردهاي آن را مي‌توان به فوريت مشاهده كرد. اثبات خطاي ديگران براي ما رضايت در پي دارد و حمله كردن به يك ديدگاه در ما احساس برتري مي‌بخشد و برعكس ستودن يك نظر سبب مي‌شود در خود احساس كنيم با فرد برتري روبرو شده‌ايم. نتايج بحث‌هاي ارائه شده توسط شما جمع‌بندي شده و در نهايت ثبت شود و آنگاه بار ديگر اجازه دهيد حاضران كلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفكر كنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعي براي سازندگي، شادابي و خوش بيني است. گويي هرجا سراغ از خورشيد گرفته مي‌شود گرمي زندگي و زايشي ديگر در ميان است و تفكر مثبت بايد به همراه كنجكاوي و شادماني و سرور و تلاش براي درست شدن كارها باشد. فرد با گذاشتن كلاه زرد تلاش مي‌كند به نكات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افكار سازنده به سوي مثبت گرايي تمايل دارند. يكي از تمريناتي كه فرد با كلاه زرد مي‌تواند انجام دهد بهره گيري از تجربيات ارزشمند گذشته است. كلاه زرد در ابتدا در صدد كشف فوايد موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه مي‌كاود، بيان مي‌دارد.
• اكنون بار ديگر به جمع‌بندي نظرات به دست آمده بر اثر كلاه زرد بپردازيد. اكنون حاضران بايد كلاه سبز را بر سر بگذارند. كلاه سبز، كلاه خلاقيت است هنگامي كه افراد كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، بايد به راه‌هاي نو بيانديشند كه مي‌تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصميم‌گيري‌هاي خلاقانه منجر شود. هنگامي كه حاضران كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، فرصتي مي‌يابند كه به جست و جوي چيزهاي كشف نشده هدايت كنند. حال فرصتي به حاضران دهيد تا ايده‌هاي نو ارائه كنند و آنگاه به ثبت اين ايده‌ها پرداخته و به جمع‌بندي نظرات بپردازيد. بدون شك براي خلاقانه انديشيدن بايد فرهنگ خلاقيت را بر فضاي جلسه حاكم كنيد. اكنون شما بايد تلاش كنيد كه با كلاه آبي كه بر سر گذاشته‌ايد به ارزيابي نتايج پرداخته و به يك جمع‌بندي مناسب برسيد و در نهايت در جهت حل مشكل يا پيگيري مورد نظر تصميم نهايي را بگيريد. بدون شك هر يك از اعضا مي‌توانند كلاه آبي را به امانت گرفته و با آن به تفكر بپردازند و در اتخاذ تصميمات به شما كمك كنند. در پايان شما درمي‌يابيد هنگامي كه جلسه را اين گونه مديريت مي‌كنيد، ديگر تنها شاهد آن نخواهيد بود كه يك فرد تنها با كلاه سياه به جلسه قدم بگذارد و يا فرد ديگري تنها با كلاه قرمز تفكر كند؛ بلكه همه مجبورند با شش كلاه مذكور تفكر كنند و انديشه‌هاي ذهن خود را ارائه كنند.

 گردش تخيلي

در سال ۱۹۶۱ روانشناسي به نام گوردون نتايج پژوهش‌هاي ده ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد نماييم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق بكارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌نمود و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي‌كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش گوردون را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها نيز ناميده‌اند.

تهييج ذهني يا تكنيك گوردون روشي است بسيار مناسب جهت يافتن راه  حل‌هاي جديد براي مسئله و نيز براي اكتشافات علمي و فني. اين روش فرآيندي خاص و منحصر به فرد و در عين حال مؤثر دارد. واژه Synectics يك واژه يوناني بوده و مفهوم آن پيوند اجزاي متفاوت و ظاهراً بي ارتباط به يكديگر است. فرايند بكارگيري اين رويكرد عبارت است از:

• شناسايي و تجزيه و تحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن
• كشف راه  حل‌هايي براي آن جوهره از طريق ديدگاه غير مرتبط با موضوع
• تلاش براي تبديل راه حل‌هاي به دست آمده به راه  حل نهايي.

در جلساتي كه از اين روش استفاده مي‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي‌شود دقيقاً اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است.

 تفكر موازي

واضع اين شيوه ادوارد دو بونو روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي‌كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن بازمي‌ماند در حالي كه تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفاً به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي‌كند. يكي از راه‌هاي تحقق تفكر موازي، ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نو و عملي دست يافت. راه ديگر در تفكر موازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده و به نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد.

 ارتباط اجباري

يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكار ساختن خلاقيت‌ها و ظاهر ساختن توانايي آفرينندگي موجود در افراد، شيوه ارتباط اجباري است. در اين شيوه همان طور كه از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده‌ها، ارتباطي اجباري ايجاد كرد.

چگونه با كاركنان مشكل ساز رفتار ‎‎‎ كنيم؟

" انسان‌ها اسا‏سا با يکديگر متفاوتند. خواسته‌ها و ارزش‏‌هايشان نيز متفاوت است. اين وظيفه ماست که به افراد ‏‏‏‏‏‏‏‏‏‎‎‎‎‎‎‎‎‎پيرامون خود اين گونه بنگريم که هر کس مانند خود ما داراي معايبي است و بايد در رفع آن‌ها تا حد امکان، تلاش کنيم."

 محيط يك شرکت مانند واحد اجتماعي خانواده، نيازمند آرامش و همدلي است که اگر مهم‏‏‏‏‏‏‏‏‏‌ترين عامل موفقيت آنها نباشد، حتما يکي از مهم‌ترين آنها خواهد بود؛ بنابراين علاوه بر نقشي که کارکنان نسبت به هم دارند، مدير هر مجـموعه نيز بايد ‏‏‏‏‏اين تـوان را داشته باشد که معايب و مشکلات را بشناسد و با تدبير آن‌ها را حل کند. هميشه اولين و بهترين اقدام براي رسيدن به آرامش، حذف عوامل مشکل‏‌ساز نيست. چه بسا اصلاح آن‌ها، الگويي مناسب براي سايرين باشد. با اين مقدمه بايد دانست که همه مديران در حرفه خود با کارکنان مشکل‏‌ساز برخورد خواهند کرد؛ زيرا هميشه کارکنان مشکل‏‌ساز وجود دارند."

 چرا کارمندان مشکل ساز اين گونه هستند؟

  کارمندان مشکل‏‌ساز اين نوع رفتار را ساده‏‌ترين روش مي‌دانند، چون احتمالا در گذشته براي‏ آنها کارساز بوده است. شايد هم بدون آگاهي اين رفتارها را انتخاب مي‌کنند، زماني در برخورد با کارکنان موفق مي‌شويد که بتوانيد تاثيرات اين رفتارهاي نامطلوب را کاهش دهيد. اين موضوع مشابه طرز رفتار با کودکان است. مثلا اگر کودکي فرياد کشيد و والدينش به او آب‌نبات دادند، وقتي اوآب‌نبات بخواهد چه مي‌کنند؟ البته که دوباره فرياد مي‌کشد. اين تشابه دقيقا براي اين نوع کارکنان هم مصداق دارد. زماني که با آنها در محيط کار مخالفت مي‌شود از عصـبانيت منفجر مي‏‌شوند و پس از اين که اطرافيان دست از مخالفت برداشتند، خود را برنـده بازي مي‌دانند.

يک مدير چگونه مي تواند با اين دسته از کارمندان رفتار کند؟

 1- ارزيابي کنيد

 ابتدا بايد بدانيم چه زماني برخورد با اين افراد واکنش بهتري دارد. اغلب ضروريست که سريع اقدام کنيد تا وضعيت بدتر نشود. ولي بهتر است قبل از اقدام‏ راجع به آن خوب فکر کنيد. واضح است، وقتي کارمندي با عصبانيت زياد وارد محل کار مي‏‌شود بايد عکس‌العمل سريع‏‏‌تري نشان داد تا زماني که يکي از آنها به ديگري بي‌احترامي و شکايت مي‌کند! به هر شکل بايد وقت مناسبي براي ارزيابي موضوع در نظر بگيريد، چون نمي‌خواهيد‏ مشکل را حادتر کنيد! گاهي کارمندان به دليل اسـترس‏‌هاي شغـلي و غيرشغـلي (خانوادگي و غيره) مشکل‌ساز مي‌شوند و اساسا مشکل‌ساز نيستند.

 2- وظيفه خود را انجام دهيد

 هميشه بر اساس واقعيت‏ها و نه شايعه و غيبت، عمل کنيد. فردي که شايعه‌پراکني ‏مي‏‌کند خودش نيز به نوبه خود، کارمندي مشکل‌ساز است. اگر شما با چشم خودتان چيزي را نديده‏‌ايد، بيشتر بررسي کنيد. از افرادي که ماجرا را مي دانند توضيح بخواهيد و هرچه را که قبل از اقدام لازم است، جمع آوري کنيد. دقت کنيد خود شما بخشي از مشکل نشويد، چون وقتي خود شما به نوعي مسوول هستيد، آرام و بي‌طرف ماندن بسيار مشکل است.

 3-تصميم خود را گسترش دهيد

 شما يک مدير هستيد و ارزش يک تصميم درست را به خوبي مي‌دانيد. شايد لازم است جايي آرام و خصوصي را براي تصميم‌گيري انتخاب کنيد. به ياد داشته باشيد که براي مقابله با يک مشکل ابتدا راه حل برگزينيد و سپس اقدام کنيد، هميشه لزومي به واکنش آني و تحريک‏‌آميز نيست.

 4- با مشکلات روبرو شويد

 از مشکلات طفره نرويد. ممکن است اين مساله خوشايندتان نباشد، ولي به هرحال قسمت مهمي از شغل شماست. مشکلات به خودي خود حل نمي‌شوند چه بسا حادتر هم بشوند. تصميم گرفته‏‌ايد، پس عمل کنيد.

 5- با رفتارها برخورد کنيد نه آدم‏‌ها

 هدف نهايي پيدا کردن راه حل است نه پيروزي در يک بازي! پس روي رفتارهاي نامطلوب متمرکز شويد نه اينکه با آدم ها نزاع کنيد. به جاي اينکه بگوييد: «شما هميشه دير به محل کار مي‌رسيد»، بگوييد: «من به افرادي نياز دارم که سر وقت در محل کار حاضر مي‌شوند». برخي رفتارهاي تند و بدون قصد و نيت منفي را به خودتان نگيريد،به افراد شانس مجدد براي حل مشکلاتشان بدهيد؛ چون اگر آنها احساس مسووليت کنند، راه حل‏‌هاي بهتري را در درون خود مي يابند.

 6- سعي کنيد دلايل پشت پرده مشکل را کشف کنيد

 به دقت به حرف‌هايشان گوش دهيد. آرام، مثبت و بي‌طرف باشيد و قضاوت نکنيد. سوالاتتان را به صورت کلي بپرسيد تا فرد نتواند در يک يا دو کلمه پاسخ دهد. صحبت‏‌هايش را قطع نکنيد. راحت و آرام پاسخ دهيد و با بيان جملاتي مانند «مي‌فـهمم چه مي‌گوييد»، نشان دهيد کاملابه او گوش مي‏‌دهيد. اگر منبع رفتارهاي نامطلوب آنها را دريابيد، قطعا بهتر مي‌توانيد به راه حل مناسبي برسيد. گاهي نتيجه‌گيري از اين مواجهه‏‌ها بسيار ملايم و با سرعت کمتري اتفاق مي‌افتد، ولي گاهي ممکن است براي حل يک موضوع به جلسات متعددي نياز باشد.

 7-توانايي خود در حل مشکلات را بدانيد

 بعضي اوقات رفـع برخي مشکلات به دليل برخي رفتارهاي مبـهم که به وسيله کارکنان سر مي‌زند، در حدود توانايي شما نيست؛ زيرا ممکن است آنها مشکلات رواني داشته باشند و به يک روانشناس نياز باشد. بدانيد تا چه زماني مي‏‌توانيد خودتان شخـصا وارد عمـل شويد و چه موقع بايد از کمکهاي تخصصي ديگران استفاده کنيد.

 8- دستيابي به راه حل مناسب

 نتيجه آرماني در برخورد با کارکنان مشکل‏‌ساز، رسيدن به راه حل توافقي است و مي‏‌دانيد اين گونه رفتارها ادامه دارد مگر شما به يک تعامل برسيد. کارکنان لازم دارند بدانند چه رفتارهايي مطلوب و چه رفتارهايي نامطلوبند. بيان آنها به صورت شفاف از سوي مدير، هميشه ايده‌آل بوده است. پس مطمئن شويد که کارکنان اين سيگنال‌ها را از سوي شما دريافت کرده‌اند و پيامدها و نيازهاي آن را درک مي‌کنند.

معرفی رشته MBA برای مدیران

توسعه کشور و ارتقاء استاندارد زندگی در آن مستلزم بهبود و ارتقاء کیفیت مدیریت در سازمان های اقتصادی و اجتماعی است.

با بهبود مدیریت است که میتوان بهره وری را افزایش داد و از ظرفیت ها و امکانات موجود کالا و خدمات بیشتری را تولید نمود و ظرفیت های زیادتری را بوجود آورد.
بهبود مدیریت نیز مستلزم آگاهی و تسلط به دانش مدیریت است. امروزه مدیریت به عنوان یکی از شاخه های معرفت بشری پیشرفت زیادی نموده است و آموزش و تحقیق در زمینه آن گسترش فراوانی یافته است.

با توجه به اهمیت مدیریت در رشد و ارتقاء سازمانها و جوامع، نظام های آموزش عالی کشورها آموزش و تحقیق در حوزه مدیریت ایجاد رشته کارشناسی ارشد مدیریت (MBA) در کشورهای مختلف جهان است. این رشته به سرعت نخست در آمریکا و کشورهای صنعتی و سپس در کشورهای در حال توسعه موفق، گسترش یافته است.
اهداف MBA :
متاسفانه امروزه بسیاری بدون توجه به محتوای MBA آن را با نام مدیریت سازمان می شناسند و تنها به بخش بسیار کوچکی از اهدافی که در این دوره بررسی می شود می پردازند. اگز بخواهیم تعریفی دقیقتر از اهداف MBA داشته باشیم باید توجه داشت که هدف این دوره پذیرش فارغ التحصیلان دوره های کارشناسی رشته های مختلف و به ویژه رشته های فنی و مهندسی و پرورش افرادی است که قادر باشند در زمینه های ذیل انجام وظیفه نمایند:
۱- اداره و راهبری موثر و کارآمد سازمان یا یک بخش تخصصی از آن نظیر بخش های تولیدی، بازاریابی و فروش، اطلاعات و مالی

۲- ایجاد تحول در یک بخش تخصصی سازمان

۳- طراحی، هدایت و رهبری تحول در کل سازمان پس از کسب تجارب عملی در مدیریت

۴- کارآفرینی با ایجاد فعالیت های جدید در درون سازمان های جدید

۵- ارائه خدمات مشاوره ای و مطالعاتی در زمینه های مزبور به مدیران سازمانهای اقتصادی و اجتماعی
این اهداف تقریبا" در تمام جهان یکسان هستند.

به عنوان نمونه (Harvard Business School(HBS که یکی از معتبر ترین Business School های جهان می باشد،هدف دوره و قابلیتهای مورد نظر فارغ التحصیلان خود را به شرح زیر می داند:
۱- a transformational experience for students who will go on to change the lives of those around them
۲- Builds a foundation for a life time of leadership
۳- Developing abilities to look beyond the present, envisioning what might be and how to accomplish it.

تاریخچه MBA :
MBA در خارج از کشور قدمتی حدودا" ۸۰ ساله دارد و به نظر می رسد که در Wharton Business School وابسته به دانشگاه پنسیلوانیا متولد شده باشد. گسترش سریع این رشته در سالهای دهه ۶۰و ۷۰ میلادی منجر به این شد که در ایران نیز در دهه ۷۰ میلادی مرکزی تحت عنوان ICMS و با همکاری دانشگاه هاروارد راه اندازی شود که متاسفانه بعد از انقلاب مورد بی توجهی قرار گرفت و منحل گردید. این مرکز علی رغم اینکه تنها دو دوره فارغ التحصیل ارائه کرد لیکن نوستالژی ناشی از آن هنوز در اذهان بخشهای مدیریتی برجسته کشور باقی است. دومین گام در این راستا توسط سازمان مدیریت صنعتی برداشته شد که در اواخر دهه ۶۰ شمسی اقدام به راه اندازی دوره مدیریت اجرایی Executive MBA نمود لیکن به دلیل عدم تبلیغات مناسب و نیز شرایط دشوار ورود جای چندانی در میان فارغ التحصیلان جدید باز نکرد. سرانجام در اول دهه ۸۰ شمسی دانشگاه صنعتی شریف به اتکای وجهه منحصر به فرد خود اقدام به راه اندازی این رشته با توجه به نیاز شدید کشور نمود. علی رغم این تلاشها، هنوز تا رسیدن به کشورهای توسعه یافته و حتی بسیاری از کشورهای در حال توسعه راه درازی در پیش رو داریم. در حالی که MBA امروزه یکی از معیارهای رشد کشورها محسوب می شود، در سنگاپور با ۴ میلیون نفر جمعیت حدود ۳۰ دوره MBA و در آمریکا ۷۰۰ دوره وجود دارند که در ایران تعداد دوره ها تنها ۲دوره(دانشگاه صنعتی شریف و سازمان مدیریت صنعتی) می باشد.

چرا MBA :
اگر می خواهید خود را قانع کنید که چرا باید MBA را انتخاب کنید، کار دشواری نخواهید داشت.

جایگاه MBA در دنیای امروز امکان ادامه تحصیل در برترین دانشگاههای داخل و خارج را در اختیار شما رار خواهد داد. در صورتی که زمینه شغلی مد نظر شما باشد، با توجه به اینکه این رشته بسیار نوپاست و با استقبال شدید سازمانها نیز مواجه شده است می توان بازار کار بکر و دست نخورده آن نظر داشت، هرچند در آمریکا علی رغم سابقه ۸۰ ساله هنوز بازار کار بسیار وسیعی در اختیار فارغ التحصیلان قرار دارد. در ایران نیز آمارهای فعلی نشان از تضمین شغل در آینده دارد.

 

MBA قابلیتهای شما را ورای تخصصی که اکنون دارید توسعه خواهد داد و شما را به شخصی مبدل خواهد کرد که هیچ سازمانی قادرنخواهد بود به راحتی از روی تخصص شما عبور کند. این نکته که قادر هستید MBA را به عنوان رشته دوم همراه با رشته اصلی خود امتحان دهید نیز قابل توجه است. هرچند MBA ارزشی ورای رشته های تخصصی و فنی در دنیای امروز دارد.

دانستنیهای MBA :
- آیا میدانید که MBA پرهزینه ترین رشته دانشگاهی در خارج کشور است و هزینه سالانه آن در برخی دانشگاهها به ۷۰۰۰۰ دلار در سال می رسد؟
- آیا می دانید که MBA در دانشگاه هاروارد تنها رشته ای است که به دلیل اطمینان از اشتغال خوب فارغ التحصیلان آن در آینده تحت پوشش کامل وام CITIBANK آمریکا قرار دارد و دانشجویان کلیه هزینه های خود را از آنجا تامین می کنند؟
- آیا می دانستید که اکثر دانشگاههای آمریکا ، کانادا و اروپا به دلیل تقاضای بسیار بالای داخلی به اتباع خارجی جهت MBA پذیرش نمی دهند؟

۳۰ نکته برای راه اندازی یک کسب و کار

چه چیزی تا كنون شما را از راه اندازی یك كسب و كار مستقل باز داشته است؟

این ۳۰ نكته به شما كمك می كند در برابر ترس خود قرار بگیرید و در نهایت قدرت آن را پیدا كنید تا بتوانید رئیس خود باشید:

۱- به آرزوهای خود پاسخ مثبت دهید. لازم نیست در این لحظه دقیقاً بدانید كه شما چه یا چگونه انجام خواهید داد. فقط كافیست ندای درونی خود را برای كارآفرینی تصدیق كنید. روی كاغذ بزرگی بنویسید «من آرزوهای خود قبول دارم!» و آن را بر روی دیوار نصب كنید؛ تنها به این دلیل كه به شما یادآوری كند كه به سمت جلو دارید حركت می كنید. دو سال زمان برد تا من این پنج كلمه را نوشتم، اما به محضی كه این كار را انجام دادم احتمال اینكه رئیس خود باشم برای من بسیار ملموس تر شد!

۲- شروع به نوشتن یك دفتر وقایع روزانه كنید. از آن برای نوشتن روزانه ایده ها، هدفها، احساسات و هر چیزی كه به زندگی شما مربوط است، استفاده كنید. داشتن چنین دفتری به شما كمك می كند تا خود را بهتر بشناسید و هنگامی كه به گذشته می نگرید، روند پیشرفت خود را مشاهده می كنید. این كار به خصوص در زمان گرفتاریها بسیار مفید خواهد بود.

۳- اهداف خود را همواره یادداشت كنید. مطالعات نشان داده افرادی كه اهداف خود را یادداشت می كنند پنج برابر بیشتر از سایرین به اهدافشان دست یافته اند! چه زمانی می خواهید كسب و كار خود را شروع كنید؟ كار فعلی خود را ترك خواهید كرد؟ دوست دارید چقدر پول پس انداز كنید؟ اهداف خود را تنظیم كنید و در راستای رسیدن به آنها تلاش كنید.

۴- موفقیت خود را در نظرتان مجسم كنید. تصوری از آرزویتان كه دوست دارید یك كارآفرین باشید در ذهن خود بسازید و آن را بنویسید. در بیشتر تجربیات مشاوره ای در زمینه كسب و كار، افرادی كه این تصور را در ذهن خود ساخته بودند، بیشتر از سایر افراد آن را تجربه می كردند. سؤالاتی مانند: «من دوست دارم در چه نوع فضای اداری كار كنم؟» یا «چه نوع مشتریانی خواهم داشت؟»

۵- جملات تأكیدی بنویسید و آنها را بخوانید. این گونه تأكید ها جملاتی شامل عبارت «من ... هستم» می باشند كه درباره آن چیزی كه دوست دارید به وقوع بپیوندد دلالت دارد. آنها را به زمان حال بنویسید گویی كه اتفاق افتاده اند. "من یك كارآفرین موفق هستم" شروع خوبی است! حدود ۱۰ تا ۲۰ جمله تأكیدی بر روی كارتهای كوچك بنویسید و آنها را همراه خود داشته باشید. روزانه آنها را بخوانید و به آنها تكیه كنید. انجام این كار به من كمك كرد تا خودم را باور كنم و كسب و كارم را شروع كرده و رشد دهم.

۶- باور ها و عقاید خود را ارزیابی كنید. باورها و عقاید خود در مورد خود، پول، كسب و كارتان و آینده مورد نظرتان را بر روی كاغذ بنویسید. ببینید آیا این باورها و اعتقادات دقیقاً آن چیزی هست كه به آن ایمان دارید؟ اگر اینگونه نیست آنها را اصلاح كنید و به جملات تأكیدی خود اضافه كنید. یكی از مشتریان من دریافت كه اعتقادش نسبت به پول همان اعتقادات پدر و مادرش نسبت به پول است؛ آنگاه اعتقاد جدیدی در این مورد ساخت كه به اهدافش بیشتر نزدیك بود.

۷- آن چیزی را انجام دهید كه عاشق آن هستید. این كار به شما كمك می كند تا بدانید چه كاری را به عنوان یك كارآفرین باید انجام دهید. اگر نمی دانید عاشق چه كاری هستید به گذشته و زمانی كه بچه بودید برگردید. در عالم كودكی عاشق چه كاری بودید؟ خود من در زمان كودكی عاشق آموزش ریاضیات به بچه های دیگر بودم. وقتی من كسب و كارم را آغاز كردم در ابتدا سمینارهای كوچك محلی برپا می كردم؛ اكنون پس از گذشت سالها، كنفرانسهای ملی و بین المللی ارائه می دهم.

۸- هر روز كار متفاوتی را انجام دهید. روزمرگی را كنار بگذارید و به انجام تغییرات عادت كنید. یكی از مشتریان من خانمی بود كه در ابتدا فكر می كرد كه این كار بسیار ساده است اما بعدها به من گفت ۳ روز طول كشید تا توانست تغییر كوچكی مانند برخواستن از سمت دیگر تختخواب در خود ایجاد كند! اما تغییرات كوچك او، به او كمك كرد تا بر ترس هایش از شروع یك كسب و كار غلبه كند.

۹- به گونه ای عمل كنید كه می خواهید باشید. به گونه ای شروع به كار كنید كه اگر رئیس خود بودید عمل می كردید. با انجام این كار شما به صورت ملموس تری احساس خواهید كرد كه برنامه زمانبندی را خودتان را تنظیم و درآمد خود را ایجاد می كنید. تعدادی از ارباب رجوع های من هنگامی كه این كار را انجام دادند دریافتند كه این كار اطمینان بیشتری در آنها ایجاد كرده است.

۱۰- خود را بترسانید! آیا شما از انجام كاری، گفتن چیزی یا رفتن به جایی ترس دارید؟ پس با انجام چنین كارهایی خود را بترسانید تا شجاعت و اطمینان شما افزایش یابد. یكی از افرادی كه به او مشاوره می دادم، این كار را به صورت یك قاعده كلی برای مقابله با مشكلات و چیزهایی كه نسبت به آنها ترس داشت درآورده بود.

۱۱- زمانی را در طبیعت بگذرانید. زمانی را صرف باغبانی، قدم زدن كنار ساحل یا رفتن به جنگل اختصاص دهید. محیط طبیعت به شما آرامش درونی می دهد و به خصوص می تواند شما را در خلال تغییر فصلها و تغییرات اتفاق افتاده پروش دهد.

۱۲- تمام احساسات خود را بپذیرید. شما می توانید انتظار تمامی احساسات خود را در هنگام شروع كسب و كار یا حتی زمان فكر به شروع كسب و كار، بكشید. احساساتی مانند آسیب پذیری، ابهام، ترس، بدهكاری، نا امنی و سایر احساسات طبیعی. یك مكالمه مثبت با خودتان برقرار سازید و در مورد احساسات خود با یك دوست قابل اعتماد صحبت كنید. به خودتان یادآوری كنید كه شما درست عمل می كنید.

۱۳- كارهای ناتمام قبلی را تمام كنید. لیستی از كارهایی كه باید تمام می كردید و شما را آزار می دهد تهیه كنید. با اتمام كارهای عقب افتاده و انجام نشده، فضای مناسبی برای كسب و كار جدیدتان تهیه كنید. این لیست می تواند شامل «تعمیر یخچال خراب شده»، «چیدن علفهای هرز باغچه» و مانند آنها باشد.

۱۴- خود را آموزش دهید. دانایی توانایی است. در كلاسها، سمینارها و دوره های آموزشی شركت كنید تا مهارتهای لازم برای شروع، بازاریابی و ارتقای كسب و كار مورد نظر خود را بیاموزید. مهارتهای جدید كسب و كارتان را حتی می توانید از طریق روزنامه ها، مجلات و به خصوص اینترنت یاد بگیرید.۱۵- تعارفات را بپذیرید و باور كنید. در ابتدا وقتی مردم به من می گفتند كه كنفرانس خوبی ارائه داده ام و از آن لذت برده اند، زیاد باور نمی كردم. اما بعدها متوجه شدم كه پذیرش این تعارفات، باعث می شود كه در هنگام سخن گفتن در من اطمینان بیشتری حاصل شود.

۱۶- قدر خود و استعدادهایتان را بدانید. استعدادها و توانایی های خود را كشف كنید و قدر آنها را بدانید. وقتی چیز با ارزشی دارید كه برای آن هزینه ای پرداخت نكرده اید چه كار می كنید؟ من قبلاً یك مطلب برای كاندیداتوری یكی از دوستانم نوشتم و او برنده شد. پس كشف كردم كه از قبل یك نویسنده خوب بوده ام! عاقبت از همین استعداد نویسندگی ام درآمد كسب كردم!

۱۷- بهانه ها را كنار بگذارید. اگر احساس كردید دارید بهانه می گیرید، سریع آن را در دفتر خود یادداشت كنید و مراقب آن باشید. یكی از بهانه های من این بود كه «من از زمره كارآفرینان نیستم». من این بهانه را اینگونه عوض كردم. «من هرگاه كه بخواهم توانایی آن را دارم كه هر تصمیمی كه در ذهنم بگیرم، انجام دهم.»

۱۸- «من نمی توانم» را كنار بگذارید. ببینید چرا و در چه زمانی از جمله «من نمی توانم» استفاده می كنید و آن را به این سؤال تبدیل كنید كه «من چگونه می توانم...؟». یكی از مشتریان من جمله «من نمی توانم وام بگیرم چون اعتبار كافی ندارم» را به جمله «من چگونه می توانم وام بگیرم؟» تغییر داد. پس از مدتی با شركتی آشنا شد كه به اینگونه افراد سرویس می داد و از همین طریق توانست وام مورد خود را دریافت و كسب و كارش را راه اندازی كند.

۱۹- آشفتگی طبیعی است؛ آن را بپذیرید. آشفته شدن و گیجی بخشی از پروسه آغاز یك كسب و كار جدید است. در مورد آن با دوستانتان صحبت كنید و در دفتر وقایع روزانه تان بنویسید و بدانید كه به زودی پایان خواهد یافت. من در تجربیات خودم و تجربیات مشتریانم دریافته ام كه اگر این گیجی و آشفتگی را بپذیریم، سریعتر تمام خواهد شد.

۲۰- بدانید كه یك زمان شروع ایده آل وجود ندارد. كارآفرینان كسب و كارشان را در بدهكاری، با پول كم، تجربه اندك و بسیاری از مضیقه های دیگر هم راه اندازی كرده اند. یكی از مشتریان من زنی بود كه ۳۰ هزار دلار بدهكاری داشت. اما با پشتكارش سال گذشته به عنوان كارآفرین سال انتخاب شد.

۲۱- كوچك شروع كنید. نیازی نیست در ابتدا كسب و كار بزرگی را راه اندازی كنید. واقع بین باشید و از خود بپرسید «من چرا به راه اندازی یك كسب و كار نیاز دارم؟» بعد شروع كنید. یكی از مشتریانم فكر می كرد برای راه اندازی كسب و كارش به ۲۵ هزار دلار وام نیاز دارد اما كمی بعد او كسب و كارش را بدون هیچگونه وامی راه اندازی كرد.

۲۲- حرف و دلتان یكی باشد. به عنوان مثال اگر منظورتان «نه» است بگویید «نه» و اگر منظورتان «بله» است بگویید «بله»! اما اگر هنوز تصمیم نگرفته اید بگویید «من باید مجدداً نزد شما بیایم». تجربه یكی از مشتریان من در این زمینه به او كمك كرد تا به ارزش واقعی خود پی ببرد و حق الزحمه مشاوره های خود به دیگران را افزایش دهد.

۲۳- در مقابل خود داوری تان بایستید. اگر از خودتان چیزی شبیه جمله «این یك ایده احمقانه است» شنیدید، به آرامی به خودتان یادآوری كنید كه شما قرار است یك كسب و كار را شروع و ارتقاء دهید. بسیاری از مشتریان من اغلب در می یافتند كه پذیرش ایده های جدید و خلاق كه به ذهن آنها می رسید باعث كمك به آنها در ارتقای كسب و كارشان می شود.

۲۴- مغلوب فشارهای سخت نشوید. هرگاه احساس درماندگی كردید، بنویسید چه موقعیتی، اندیشه ای یا احساسی به شما این حس را القاء كرد. هرگاه چنین حسی به شما دست داد، همین كار را انجام دهید تا زمانی كه راهی پیدا كنید كه در هنگام ایجاد چنین حسی بتوانید به درستی تصمیم بگیرید، عمل كنید و از این حالت بیرون بیایید. یكی از مشتریان من دریافته بود كه پرداخت صورتحسابها و اسناد مالی بسیار كار طاقت فرسایی است و این حس باعث می شد همیشه در پرداخت حسابهایش دیر كند. كاری كه او انجام داد این بود كه با یك حسابدار ملاقات كند و نتیجتاً حسابهایش را در یك برنامه زمانبندی شده و با استفاده از یك نرم افزار كوچك حسابداری پرداخت و مدیریت كند.

۲۵- انتظار مقاومت و مخالفت را داشته باشید. شما حتی می توانید انتظار داشته باشید كه خودتان در برابر خود بایستید و مانند كسانی كه در اطراف شما هستند، با خود مخالفت كنید. با آگاهی از مخالفتها و مقاومتها، و با وجود آنها یاد بگیرید كارتان را انجام دهید و كاری كنید كه در هرصورت باید انجام دهید!

۲۶- سؤالات «چه می شود اگر...» از خود بپرسید. "چه می شود اگر من بیرون كار نكنم؟" یا "چه می شود اگر من درآمدی نداشته باشم؟" اینگونه پرسشها را در دفتر وقایع روزانه خود بنویسید و به آنها پاسخ دهید. به عنوان مثال برای سؤال "چه می شود اگر درآمدی كسب نكنم؟" پاسخ دهید "هنگامی كه مشغول ایجاد كسب و كار جدیدم هستم می توانم بصورت پاره وقت در بیرون كار كنم."

۲۷- صبر و بردباری را تمرین كنید. زمانی كه در ترافیك گیر كرده اید یا در یك صف طولانی قرار گرفته اید، بهترین زمان برای این تمرین است. بنابر تجربیات، این كار تمرینی در پروسه كارآفرینی است كه می تواند بسیار سودمند باشد.

۲۸- به مرض «به اندازه كافی خوب نیست» غلبه كنید. تا كنون بسیاری از افراد را دیده ام كه فرصتهای خوبی از دست داده اند. آنها پروژه را پیگیری نمی كردند زیرا فكر می كردند مهارت كافی در فروش، بروشور مناسب یا محصول خوبی ندارند. شما هم به جای اینكه موقعیتی را كنار بگذارید، فكر كنید برای پذیرش آن به چه چیزهایی نیاز دارید. همین امروز آن فرصت را از دست ندهید و به خود بگویید كه به اندازه كافی توانایی بدست آوردن آن را دارید.

۲۹- كمك بخواهید. وقتی كه به شدت درگیر كار شدید ولی میلی به كمك دیگران نداشتید، از دیگران سؤال كنید. این، زمانی است كه بیش از پیش نیاز به آن دارید. بنابر تجربیات، بازخوردهای روشن و بسیار خوبی به واسطه پرسش از دیگران بدست می آید؛ حتی اگر خودتان میلی به این كار نداشته باشید.

۳۰- به حس درونی خود اعتماد كنید. ممكن است دیگران به شما بگویند ترك شغل فعلی و شروع یك كسب و كار جدید، كار احمقانه ای است. اما هیچكس شما را مانند خودتان نمی شناسد. به آنچه كه می دانید، اعتماد كنید و بر اساس آن عمل نمایید. اعتماد به حس درونی، باعث شد تا من تبدیل به یك كارآفرین موفق شوم.

چرا هر دانشجو باید کسب و کاری را آغاز کند؟

با نزول وضعیت اقتصادی جامعه دانشجویان مراكز آموزش كارآفرینی با ترك كلاس‌های خود روانه كلاس‌هایی می‌شوند كه به نظرشان می‌تواند آینده‌ی مطمئن‌تری برای آن‌ها داشته باشد. در زیر هشت دلیل برای رهایی از ترس شروع یك كسب و كار آمده است:
۱) تجربه كسب می‌كنید! شروع و اداره كسب و كار شخصی راهی است به سوی كسب تجارب ارزشمند.

۲) چیزی از دست نمی‌دهید، اكثر دانشجویان هزینه‌های خود را از طریق والدینشان تهیه می‌كنند و به طور كلی آن‌ها موظف به پرداخت هزینه‌های زندگی نیستند. به همین دلیل در بدترین شرایط حتی اگر كسب و كار شما با شكست رو به رو شود، شما تجاربی خواهید داشت كه شانس موفقیت شما را در آینده افزایش خواهد داد و اتفاق خوبی كه می‌توانید انتظار آن را داشته باشید، آن است كه به سرمایه‌دار بزرگی تبدیل شوید.

۳) طبق گفته‌ی "توماس استینلی" و "ویلیام دنك" نویسندگان كتاب "مغزمیلیونر"، ۳/۲ میلیونرها كارآفرین هستند اگر شما به فكر كسب و پول بسیار هستید،باید كارآفرین باشید. به این ترتیب شما علاوه بر حقوق از مزایا و محاسن زیادی برخوردار خواهید شد، شما حتی می‌توانید طرح كسب و كارتان را بفروشید. "مایكلفاردیك"، كارآفرین جوان موفق، در ۱۶ سالگی توانست طرح شغلی خود را به قیمت یكمیلیون دلار بفروشد.

۴) ارزش و اعتبار شما افزایش می‌یابد. شروع كسب و كار دردوران تحصیلی‌تان، ارزش چیزی كه از آن به شما تعبیر می‌شود، را افزایش خواهد داد. برای مثال یك فرد معتبر می‌تواند كتابی را به چاپ برساند یا در شركت‌ها و ادارات به مقامات بالا دست یابد.

۵) ایجاد و انجام یك كسب و كار سودمند در مدت زمان طولانی نسبت به استخدام شدن در شغلی ریسك كمتری را متوجه شما می‌كند. برای مثال كافی است فقط به آمارهای اقتصادی اخیر توجه كنید. ده‌ها هزار نفر از كار اخراج شده‌اند. امامن می‌توانم تضمین كنم كه صاحبان كسب و كارهای سودمند، هنوز مشغول كار خود هستند. آن‌ها آخرین كسانی هستند كه در طوفان‌های اقتصادی غرق می‌شوند. صاحبان كسب و كارموقعیت‌های زیادی برای جذب و دریافت پول دارند، در حالی كه حقوق شما به عنوان یك كارمند استخدام شده، تنها از یك مسیر تامین می‌شود و این همان جنبه ریسك‌پذیر بودنمسئله می‌باشد.

۶) شما خیلی چیزها در مورد خودتان یاد می‌گیرید، چیزهایی می‌آموزید كه هرگز در مدرسه به شما آموزش داده نمی‌شود. علاوه بر این كارآفرینی تركیبی از تمام سیاست‌های مورد نیاز برای یك شغل است و نیازمند اطلاعاتی در موردبازاریابی، حسابداری، مدیریت و اجرا می‌باشد و داشتن اطلاعاتی در مورد این مسائل دید شفاف و روشنی نسبت به اطرافتان به شما می‌دهد و شما می‌توانید در مورد رشته‌ی تحصیلی مورد علاقه‌تان در آینده و همچنین هدف‌هایتان بهتر تصمیم بگیرید.

۷) صاحب اختیار هستید. قوانین را شما تعیین می‌كنید. این شما هستید كه ساعات كاری و افرادمورد نیاز را انتخاب می‌كنید. شما می‌توانید كسب و كارتان را مطابق با علایق‌تان بسازید. اگر به هنر علاقه‌مند هستید، كسب و كاری مربوط به طراحی ایجاد كنید، اگر به بازاریابی علاقه دارید، كالایی را انتخاب یا تولید كنید و آن را بفروشید و اگر به نویسندگی علاقه دارید، كتابی بنویسید و آن را منتشر كنید و به فروش برسانید.

۸) شما بزرگ می‌شوید. من به شخصه به سبب ایجاد كسب و كار، از نظر فكری رشد بسیاری كردم. پیش از این به سختی در مقابل یك جمع سخن می‌گفتم ولی اكنون یكی ازمواردی است كه بسیار به آن علاقه دارم. كسب و كار من سبب شد كه خیلی چیزها در موردخودم یاد بگیرم. من اكنون می‌دانم كه برای همیشه می‌توانم كارآفرین باشم و به موفقیت دست یابم.

● چرا جوانان از كارآفرینی می‌ترسند؟

جوانان معمولاً به خاطر ترس از شكست و ناكامی و نداشتن سرمایه یا فشاری كه روی آن‌هاست، یك كار مستقل را شروع نمی‌كنند و محققان بر این باورند كه مهمترین دلیل این ترس این است كه جوانان امروز الگوی مناسبی از كارآفرینان جوان گذشته ندارند كه از آن‌ها پیروی كنند.
بررسی‌ای كه سازمان انگلیسی Enterprise Insight انجام داده درباره این نكته بحث كرده كه ادبیات كارآفرینی در دهه ۱۹۸۰ شروع شده ولی دیگر تغییری نكرده و در آن دوره كارآفرینان قدیمی سعی كردند راهی برای نسل بعدی باز كنند. این سازمان می‌گوید كارآفرینان جوان اغلب تمایل دارند كه جایگاه خودرا در دنیا پیدا كرده و اثری از خود باقی بگذارند اما این ادبیات كه مناسب دوره كنونی نیست و ترس از شكست و فشاری كه از سوی خانواده، معلم و دوستان برای پیدا كردن شغل بر جوانان وارد می‌شود، باعث شده كه آن‌ها از محقق كردن ایده‌هایشان چشم‌پوشی كنند.
در اینجا این فرض وجود دارد كه اكثر جوانان فاقد مهارت‌های تجارتی و كاری هستند از این رو باید كسی مستقیماً آنان را هدایت كند و به آن‌ها یاد دهد كه چگون هدر این عرصه فعالیت كنند و سیاست گذاران باید بدانند كه اگر جوانان حمایت شوند و به كارآفرینی تشویق شوند، بسیاری به شروع یك كسب و كار جدید تشویق می‌شوند.
این به آن معنی است كه باید شبكه‌ای منسجم برای جوانان ایجاد شود كه بر تحقق ایده‌های جوانان، ارتقای الگوی موجود و خلق فرصت‌های كاربردی و عملی تأكید و تمركزدارد.
این سازمان همچنین به ایجاد یك استرتژی ملی برای توسعه كسب و كار در میان جوانان پرداخته است. مدیرارشد اجرایی این سازمان می‌گوید: «ادبیات و مفاهیم دهه ۱۹۸۰ اكنون جوابگوی نیازهای نسل جوان نیست.»
اكنون دو دهه از خلق این ادبیات گذشته ولی ما هنوز از آن دست برنداشته‌ایم و از همان كارآفرینان برای توسعه كسب وكار در سال ۲۰۰۶ استفاده می‌كنیم. او اضافه می‌كند: «البته ما نمی‌گوییم كه نمی‌توان از كارآفرینان آن سال‌ها چیزی یاد گرفت اما نكته اینجاست كه جوانان بیشتراز افراد هم سن و كسانی كه متعلق به نسل خودشان باشند الگو می‌گیرند و گفته‌هایآن‌ها را بیشتر قبول دارند.» او می‌گوید كه نسل جدید افراد جوان كه مشتاق اند اثری ازخود به جا بگذارند و جایگاه خود را پیدا كنند، به درستی نمی‌دانند كه یك «كسب وكار» واقعاً چیست.
به گفته این مدیر، فرهنگ جوانان تغییر كرده است و ما بایدمعنی «كسب و كار» را دوباره تعریف كنیم تا برای انگیزه‌ها و آرزوهای آن‌ها معنی‌دارو با مفهوم باشد. نباید از دیدگاهی كه اصلاً مطابق نیازهای روز نیست به آن‌ها نگاه كنیم. ترس از شكست و نوع سیستم آموزشی باعث می‌شود كه جوانان به كارهای مطمئن كه ریسك آن‌ها كم است تمایل داشته باشند تا به جستجوی فرصت‌های جدید بپردازند.
اواضافه می‌كند: «ما باید فرهنگی را رواج دهیم كه جوانان فعالانه در پی محقق ساختن ایده‌ها و آرزوهایشان باشند.»

جای خالی مهارت در اشتغال؛ مدرک‌گرایی به‌جای «مهارت‌گرایی»

انگیزه جوانان برای ورود به دانشگاه و دریافت مدرک در حالی افزایش یافته که «مدرک تحصیلی» در اولویت نخست شرایط استخدام غالب دستگاه‌ها و نهادها اعم از دولتی و خصوصی قرار دارد.

توسعه روزافزون دانشگاه‌ها و رقابت بر سر مدرک امروز یکی از مشکلات کاهش فرصت‌های شغلی بین جوانان است. سیاست‌های اشتغالزایی هر چند از ساماندهی بحران بیکاری تقریبا ناتوان مانند اما توسعه و تشویق فرهنگ مدرک‌گرایی به تدریج میل به مهارت ‌آموزی را در بین جوانان کاهش داده است.

از طرفی تسهیل ورود به دانشگاه‌ها منجر شده تا ضمن گسترش فرهنگ مدرک کرایی، از کیفیت نظام آموزش مهارت در دانشگاه‌ها کاسته است به طوریکه خروجی فارغ التحصیلان با فرصت‌های اشتغال موجود همخوانی ندارد و به گفته رئیس مرکز کارآفرینی دانشگاه علامه طباطبائی «کم‌مهارتی بسیاری از جوانان یکی از دلایل عمده عدم استخدام آنها توسط کارفرمایان است.»طبق آمار ارائه شده از سوی مسئولان سالانه حدود ۹۰۰ هزار دانشجو از دانشگاه‌های کشور فارغ‌التحصیل می‌شوند که این حدود ۶۵۰ هزار نفر از این افراد متقاضی اشتغال هستند.

این آمار در کنار اظهارات اخیر رئیس جمهور از وضعیت ناخوشایند اشتغال به ویژه در قشر تحصیل‌کرده جامعه حکایت دارد.

در همین زمینه پیش از این دکتر مهدی گودرزی،  رئیس مرکز کارآفرینی دانشگاه علامه طباطبائی در گفت‌وگو با مهر گفته بود: «عدم آموزش مناسب و کسب مهارتهای لازم چه در عرصه علمی- فنی و چه در عرصه خانوادگی و اجتماعی باعث شده که نه تنها دانش‌آموخته دانشگاهی درک صحیحی از واژه «شغل مناسب» نداشته باشند بلکه به غلط در آنها انتظارات و توقعات نابجایی شکل گرفته باشد که تصحیح این تصور غلط، ممکن است پس از سالها کسب تجربه توسط خود افراد قابل رفع شدن باشد.»
به گفته گودرزی «در فرایند ارتقا اساتید دانشگاه‌ها، تماما بر سرآمدی آموزشی و پژوهشی استاد و انجام کارهای فردی تاکید شده است و اساسا امتیازی برای اساتیدی که برای دانشجویان خود بستر کارافرینی و یا استخدام در حوزه تحصیلی‌شان را فراهم می کنند، دیده نشده است.» در همین حال اصغر نورا... زاده، مدیرعامل صندوق کارآفرینی امید با اشاره به مدرک‌گرایی جوانان گفت: اگر پایه و مبنای پرداخت حقوق و دستمزد مهارت باشد دیگر مدرک گرایی در بین جوانان اولویت نخواهد بود؛ اگر به هر فرد شاغل بر اساس میزان مهارت وی حقوق پرداخت شود، قطعا او برای کسب مهارت انگیزه پیدا می‌کند؛ اما متاسفانه به دلیل اینکه حقوق نیروی کار اغلب بر اساس مدرک پرداخت می‌شود، مدرک گرایی به مهارت آموزی ترجیح داده شده است. اما در شرایط فعلی که بی‌مهارتی جوانان هم یکی از دلایل بیکاری محسوب می‌شود، دلیل اصلی این «مدرک گرایی» چیست؟ بی تفاوتی نظام آموزش عالی یا بازار کار؟

مشاهدات جامعه حاکی از آن است که در دانشگاه‌ها جدیت لازم برای مهارت آموزی وجود ندارد. از طرفی در بازار کار نیز با توجه به اینکه غالب مراکز(اعم از دولتی و خصوصی)، مدرک دانشگاهی را در اولویت شرایط استخدامی خود در قرار می‌دهند، این مساله انگیزه جوانان را برای مدرک‌گرایی افزایش داده است. ضمن اینکه نظام پرداخت حقوق و دستمزد نیز بر مبنای مدرک پایه‌گذاری شده است.

در حالی مدرک در اولویت مهارت در شرایط استخدام قرار دارد، که به استناد به قانون «الزام فراگیری آموزش‌های فنی و حرفه‌ای برای اشتغال به کار»، به منظور تنظیم مهارتهای موجود، کلیه کارفرمایان‌ واحدهای صنعتی، تولیدی، خدماتی و صنفی موظفند از متقاضیان اشتغال بکار گواهینامه مهارت فنی و حرفه‌ای از مراجع ذیصلاح مطالبه و همچنین‌زمینه ارتقای آموزش کارگران ساده و ماهر و نیمه ماهر خویش را فراهم کنند.     

برگرفته از روزنامه تفاهم
 

اثربخشی و كارايی در مدیریت

در ادبيات مديريت، اثربخشي را انجام كارهاي درست و كارايي را انجام درست كارها تعريف كرده اند. مفهوم اثربخشي در درون مفهوم كارايي جا دارد. کارآیی جنبه کمی و اثربخشی جنبه کیفی دارد.

 كارايـــــــی

كارايي‌ به ‌معناي‌ كمترين‌ زمان‌ يا انرژي‌ مصرفي‌ براي‌ بيشترين‌ كاري‌ كه‌ انجام‌ شده‌ است. سطح‌ افزايش‌ كارايي‌ مستقيماً‌ به‌دست‌ مديران‌ سپرده‌ شده‌ است. افزايش‌ كارايي‌ موجب‌ ارتقا بهروري‌ و كمك‌ موثر درنيل‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ خواهد شد.

‌واژه‌ كارايي، مفهوم‌ محدودتري‌ دارد و در رابطه‌ با كارهاي‌ درون‌ سازماني‌ مورد استفاده‌ قرار مي‌گيرد. كارايي‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از مقدار منابعي‌ كه‌ براي‌ توليد يك‌ واحد محصول‌ به‌ مصرف‌ رسيده‌ است‌ و مي‌توان‌ آنرا برحسب‌ نسبت‌ مصرف‌ به‌ محصول‌ محاسبه‌ كرد. ‌اگر سازماني‌ بتواند در مقايسه‌ با سازمان‌ ديگر با صرف‌ مقدار كمتري‌ از منابع‌ به‌ هدف‌ مشخص‌ برسد، مي‌گويند كه‌ كارايي‌ بيشتري‌ دارد. به‌عبارت‌ ديگر كارايي‌ به‌معناي‌ كمترين‌ زمان‌ يا انرژي‌ مصرفي‌ براي‌ بيشترين‌ كار انجام‌ شده‌ است. یا در واقع نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری که باید انجام می گیرد.

 اثربخشــــی

منظور از اثربخشي درواقع بررسي ميزان موثربودن اقدامات انجام شده براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده است.

به عبارتي ساده تر در يك مطالعه اثربخشي، ميزان تحقق اهداف اندازه گيري مي شود. اما به نظر مي رسد براي تعريف مفهوم اثربخشي مي‌بايست گامي فراتر نهاد، به اين معنا كه اثربخشي هنگامي در يك دوره آموزش حاصل خواهد شد كه اولا نيازهاي آموزشي به روشني تشخيص داده شود. ثانيا برنامه مناسبي براي برطرف ساختن نيازها طراحي شود. ثالثا برنامه طراحي شده به درستي اجرا گردد و رابعا ارزيابي مناسبي از فرايند آموزش و درنهايت دستيابي به اهداف انجام شود.

 تعاريفــــی‌‌ از اثربخشــــی:‌

اثربخشي‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از درجه‌ يا ميزاني‌ كه‌ سازمان‌ به‌ هدفهاي‌ موردنظر خود نائل‌ مي‌آيد. اثربخشي‌ يك‌ مفهوم‌ كلي‌ دارد. به‌بيان‌ ساده‌تر اثربخشي‌ را مي‌توان‌ « انجام‌ كارهاي‌ درست » ناميد.

اثر بخشی عبارتست از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده.

به بیان دیگر اثربخشی نشان می دهد که تا چه میزان از تلاش انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است. در حالیکه نحوه استفاده و بهره برداری از منابع برای نیل به نتایج، مربوط به کارآیی می شود. 

پيتر دراكر معتقد است

اثربخشي يعني انجام دادن كارهاي درست. از نگاه دراكر اثربخشي كليد موفقيت سازمان محســــوب مي شود.

مدیران بخوانند: راه های اصولی افزایش کارایی کارمندان

خوب یا بد، ما امروز بیشتر زمان خود را در محیط کار و کنار همکارانمان سپری می کنیم تا در کنار خانواده. بخاطر همین همکاران ما ناخودآگاه روی حال و روز و اخلاق ما تاثیر مستقیم می گذارند. به عنوان مثال یک کارمند با انگیزه می تواند محیط کار را به بهترین شکل ممکن مثبت و شاداب کند و برعکس، یک کارمند بی انگیزه می تواند مثل یک تانک از رویمان رد شود و همه را له و لورده کند! اینجا دیگر هنر یک مدیر است که چطور محیطی خوب و درست را برای کارمندان فراهم کند که همه از کنار هم بودن، حتی در پر فشارترین شرایط لذت ببرند. در این مطلب سعی می کنیم راه های اصولی انگیزه دادن و افزایش کارایی را برای مخاطبین این پست (یعنی مدیران) توضیح بدهیم.

شرکت را تبدیل به یک خانواده بزرگ کنید

منظور ما این نیست که با کارمندانتان مثل خواهر و برادرتان رفتار کنید. بیشتر فکرتان را به سمت پسر عمو و دختر خاله و پسردایی ببرید. همه ما در فامیل کسانی را داریم که به سختی تحملشان می کنیم، اما این دلیل نمی شود که خوبی و خوشی آنها را نخواهیم. ممکن است پشت سرشان حرف هم بزنیم، اما هرگز تحمل نمی کنیم که دیگران درباره شان بد حرف بزنند. همین احساس را هم بردارید ببرید و در شرکت تان پیاده کنید. این باور را به کارمندتان بقبولانید که هر اتفاقی که بین شما بیفتد، هر حرفی هم که رد و بدل شود، شما همیشه پشتشان را دارید و اگر بدخواه داشته باشند می توانند روی شما حساب کنند!

کارمندتان را خوب بشناسید

همه می دانیم که انگیزه کار کردن ما بزرگترین عامل خوب و یا بد کردن ماست. دانش آموزی که روزها سر کار می رود و شبها در مدرسه شبانه درس می خواند، انگیزه ای متفاوت از مادری دارد که برای سیر کردن شکم دو کودکش کار می کند. برای همین است که درک انگیزه کارمند به شما کمک می کند یک سیستم حمایتی و انگیزشی را در محل کار بسازید که به کارمند این احساس را بدهد که به احساسات و شرایط او حقیقتا توجه می شود.

نظرها را کامل بشنوید و تصمیم بگیرید

وقتی برای گوش دادن به نظرات کارمندانتان وقت می گذارید، احساس عجیبی را در قلب شان بوجود می اورید. بله، به همین سادگی! وقتی او احساس کند که وقت با ارزشتان را به او داده اید و برای نظرش احترام قائل شده اید هم خودآگاه و هم ناخوداگاه در او احساس قدردانی و انگیزه بیشتری شکل میگیرد. هرچه بیشتر صدایشان را بشنوید، آنها هم بیشتر برای کسب و کار و شرکت شما دلسوزی می کنند. اما یادتان باشد که حرف آخر را خودتان بر اساس ارزیابی تمام نظرات باید بزنید. شما باید به فکر جایگاه خودتان هم باشید.

کارمند در کنار کار، زندگی هم دارد!

گاهی به این نکته فکر کنید که کارمند زندگی ای هم خارج از فضای کار دارد. آن دانش آموزش که درباره اش صحبت کردیم ممکن است روزی امتحان آخر سالش باشد. آن مادری که وصفش را گفتیم هم مسلما پرستار بچه ندارد. پس وقتی زندگی آن رویش را نشان می دهد سعی کنید اوضاع را درک کنید و برای شرایط او احترام قائل باشید. مطمئن باشید در نهایت حس قدردانی کارمند را در کارش خواهید دید.

هدیه های کوچک معجزه می کنند

شاید باور نکنید که یه کارت هدیه چند ۱۰ هزار تومانی چه تاثیری بر روی انگیزه کارمند دارد. مبلغ این کارت انقدر که فکر می کنید مهم نیست چون در اینجا مسئله پول مطرح نیست، بلکه آن احترام و توجه و حس قدردانی شماست که از این طریق به او منتقل می شود.

تکنولوژی و فرآیندهای شرکت را به روز کنید

تکنولوژی از اساس کارش این است که زندگی ما را راحت کند. یکی از مفیدترین راه های بالا بردن بهره وری خودتان و کارمندان تان اینست که بجای اینکه در سیستم مدیریت فرآیند شرکت از روش های قدیمی استفاده کنید و به اصلاح لقمه ها را یکی یکی دور سر بچرخانید، فرآیندهای خود را مدرن کرده و راحت تر آنها را مدیریت کنید. اینکار باعث می شود پیچیدگی های کارتان کمتر شود، کارتان سریع تر و ساده تر شود، اعصابتان راحت تر باشد و در نتیجه بهره وری کل شرکت بالا برود. برای آنکه بدانید کدام فناوری ها باعث بهره وری بیشتر و مدیریت راحت تر شما می شوند خواندن این مطلب مفید را از دست ندهید.

به سوالات جواب بدهید

خیلی اوقات کارمند ترجیح می دهد کاری را خودش اشتباه انجام دهد تا اینکه از شما سوال کند. به دلایل زیادی مثل ترس و خجالت و یا اینکه نخواهد با اعتراف به ندانستن احساس ضعفی از خود نشان بدهد. اینجا دیگر هنر مدیریت شماست که او و همه کارمندان را مدام تشویق به سوال کردن کنید و این تصور منفی که نسبت به آن وجود دارد را در ذهن آنها از بین ببرید.

بهترین ابزار کار را در اختیارش بگذارید

هیچ چیز بدتر از آن نیست که کارمند به شما بگوید بخاطر مشکل کامپیوتر و یا قطع اینترنت نتوانسته کارش را انجام دهد. هیچ بهانه ای به او ندهید.

هر موفقیت کوچکی را جشن بگیرید

وقتی کارمند شما مرتبا ببینید که هر دستآورد او دیده و تحسین می شود، به او این احساس دست می دهد که حضور او و کاری که می کند واقعا تغییر ایجاد کرده و کل شرکت را به جلو می برد.

آموزش، آموزش و باز هم آموزش

هیچ چیز برای یک کارمند بدتر از این نیست که کارش را نداند! شاید در نگاه اول عجیب و بعید به نظر برسد اما این اتفاقی ست که زیاد در شرکت ها می افتد. مشکلی که وقتی دچارش می شوید درست مثل بچه ای که مادرش را گم کرده و در خیابان سرآسیمه می دود و گریه می کند، گیج و خسته می شویم و احساس ترس سر تا پایمان را می گیرد. یک کارمند خوب با راندمان کار بالا، یعنی کسی که دقیقا می داند چه کاری روی دوشش گذاشته شده و در نهایت از او انتظار می رود. برای همین است که آموزش در روزهای اول از هر چیزی واجب تر است. آموزش به کارمندان تان انرژی و اعتماد بنفس صد چندان می دهد.

برای او یک قهرمان باشید

وقتی کارمند رئیسش را در حال کار ببیند ناخودآگاه تشویق به کار می شود. وقتی رئیس صبح ها دیر سر کار بیاید این رفتار به مرور بر روی کار و بهره وری کارمند هم تاثیر مستقیم می گذارد. بهتر بگوییم، محیط شرکت، آینه مدیر آن است.

از کسی سوگلی نسازید!

همه ما کارمندان در مقطعی از دوران کاری خود، کسی را به خاطر داریم که همیشه سوگلی و محبوب مدیر شرکت بوده. هنوز خوب یادمان است که چقدر این مسئله باعث بی انگیزگی و رخوت در بین دیگر کارمندان می شد. اگر شما هم از آن دست مدیرانی هستید که سوگلی پرورش می دهند، این را بدانید که موفقیت و پیشرفت شما منوط به آنست که بین کارمندان خود فرق نگذارید و با همه یکسان برخورد کنید.

“آنه مولکاهی” مدیر سابق شرکت زیراکس می گوید: کارمندانی که باور دارند مدیریت آنها را نه فقط به چشم یک کارمند، بلکه به چشم انسان می بیند، هم کارایی شان بیشتر است، هم شاداب ترند و هم رضایت کاری شان به مراتب بیشتر است. داشتن کارمندان راضی یعنی شما مشتری های راضی تری دارید و این یعنی سودآوری بیشتر.

عوامل مؤثر بر افزایش و کاهش انگیزش کارکنان

برخی از مدیران احساس می کنند که کارکنان زیر نظارت آنان باید در انجام کارهایشان مسئولیت پذیری بیشتری از خود نشان دهند. به نظر آنان کارکنان برای یافتن پاسخ پرسشهای خود منتظر راهنمایی آنان می مانند. از سوی دیگر مدیران خود نیز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند کارکنان را در انجام وظایف خود به افرادی با انگیزه و مشتاق تبدیل کنند. که این اطلاعات را می توان از طریق اصلی که "مدیریت انگیزش" نامیده می شود، مورد بررسی قرار داده و اکتساب کرد.

در یک بررسی کلی می توان گفت: انگیزه زمانی به وجود می آید که در کارکنان احساس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در سازمان همچنین شادابی و نشاط وجود داشته باشد.

نکته اصلی در مدیریت انگیزش این است که بدانیم کارکنان به وسیله چیزی برانگیخته می شوند که تحقق آن را باور دارندو این تحقق، نه به وسیله وعده ووعید مدیران، بلکه با سه شرط لازم انگیزش یعنی اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی که در آن سه شرط فوق تقویت شوند ، می توانند در کارکنان خود انگیزش ایجاد کنند.(عوامل انگیزش به دودسته عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می شوند . برای اینکه مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزش کنند ابتداء باید عوامل نارضایتی کارکنان خود را خوب تشخیص دهند سپس به فراخور حالات کارکنان عوامل انگیزشی مناسبی را انتخاب نمایند.)

عوامل درونی ایجاد انگیزش شغلی

1- ماهیت کار: شغل مناسب بر اساس دانش ، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تعیین می گردد و لازم است تفکیک شغلی بر پایه توانایی های فردی باشد و تقسیم تخصصی کار صورت گیرد. در یک سازمان موفق اولین و مهمترین رکن موفقیت را انتخاب صحیح و به جای کارکنان می دانندو امروزه نیروی کار توقعات بیشتری دارد و برای کار و زندگی مطلوب کاری اهمیت خاصی قایل است. در نتیجه متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد.حین بکارگیری مشاغل و مهارتهای گوناگوننباید از جریان صحیح اطلاعات نیز غافل ماند. چرا که به تبادل اطلاعات مفید سازمانی کمک می کند و هنگام سازماندهی مجدد به عنوان عامل انگیزشی مهم در همسو نمودن کارکنان با اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمانی یاری می رساند.

افراد از مشاغل پرتحرک ، بیش از کارهای عادی و معمولی لذت می برند و رضایت خاطر حاصل می کنند و هنگامی بهتر کار می کنند که ماهیت کار برایش جالب باشد. مشاغل تخصصی پس از مدتی باعث کسالت و دلزدگی می شود و انگیزه به کار را در آنان ضعیف می کند که می توان با متنوع ساختن شغل ایجاد انگیزه نمود.

2-شناخت و قدر دانی از افراد: عامل بعدی در ایجاد انگیزه، محرکهای مادی است ، یکی از چالشهای مهم شرکتها تحول روشهای پاداش است که مردم را بر می انگیزد. تمایل به پرداختهای تشویقی بر اساس عملکرد ناشی از چالشهای فزاینده در رقابت سنگین امروزی است. تحقیقات نشان می دهد که پرداختهای تشویقی فردی در حدود 30 درصد و پرداختهای تشویقی گروهی در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتیجه عملکرد کل سازمان اثر می گذارد. یعنی مدیر آنچه را پاداش می دهد در حقیقت تقویت می کند. هرچه فردی کمتر پول به دست آورد ، اهمیت مقدار حقوقش بیشتر می شود . هرچه افراد پول بیشتر به دست آوردن و بیشتر برای کاری که انجام می دهند دلسوزی کنند، اهمیت نسبی پول برایشان کمتر می شود و پول جایش را به قوه تشخیص برای نیل به هدف و آزادی عمل می دهد. به همان اندازه که رقابت بین افراد با صلاحیت شدیدتر می شود ، مشوقهای مادی به تنهایی نمی توانندافراد درستکاری را جذب کنند. این . کارکنان نیاز دارند که در درون خود احساس کنند که فردی با ارزشند. بنابراین، برگزاری برنامه های روز کارمند، جشنهایی در مناسبتهای مختلف جهت قدردانی از بهترین ها مؤثر خواهد بود .

3- مسئولیت شغلی: برای کسانیکه نگرانی مادی ندارند، حس رفاه مهمتر از پول است و عواملی که بر رفاه تأثیر می گذارند، عبارتند از : ارتباطات انسانی، اعتمناد متقابل، حس ارج نهاده شدن و احساس وجود عدالت، به علاوه، فرصت یادگیری مطالب جدید و درک استعداد شخصی به ایجاد حس مثبت در افراد کمک می کند . مشوق های مثبتی هم که نیازهای معنوی و عاطفی افراد را ارضا نمایند، مؤثرتر از انگیزاننده های منفی به شکل تهدیدها یا مجازات ها هستند. با توجه به اهمیت وظیفه کارکنان، آنها مسئولیت بیشتری احساس می کنند که انگیزش درونی زیادتری را موجب می گردد و در رشد روانی ایشان کمک کننده است و باید به آنان اجازه داد که بدون نظارت، مسؤل تلاشهای خود باشند.

4-  فرآیند آموزش کارکنان: آخرین محرک انگیزه در کارکنان سازمان که مورد بررسی قرار خواهد گرفت فرآیند آموزش است.هدف از آموزش آن است که با افزودن به دانش شغلی فرد یا با آموزش مهارتها و تخصص های به خصوص ، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب یعنی نیل به اهداف سازمانی تغییر کند، برای نیل به اهداف ، هر سازمانی باید کادری از نیروی لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از این رو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می آیند ، علاوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه ای نیز دست یایند تا دانش فنی و مهارتهای بازم را برای انجام شایسته وظایف محوله به دست آورند.(سلیمان پور، 1381) آموزش خواست افراد تازه وارد نیست، بلکه برای کارکنان با سابقه و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت ، دوره هایی ترتیب داد. در واقع تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور مداوم و مستمر آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند حدأکثر کارایی و بهره وری را داشته باشند. یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی ، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می رود پس از پایان دوره، بینش و نگرشی در کارکنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که اهداف سازمان پشتیبانی نماید.

عوامل بیرونی ایجاد انگیزش شغلی

1- حقوق: پرداخت حقوق را میتوان یک محرک وانگیزه قوی دانست،اما اگر حقوق بر اساس یک نظام حقوق و دستمزد و طرح طبقه بندی مشاغل،عادلانه استاندارد نشود،خط مشی پرداخت میتواند به یک عامل نارضایتی مداوم تبدیل شود.به هر حال،میتوان دلیل انتخاب عامل حقوق و دستمزد را توسط پژوهشگران ، به عنوان مهمترین عامل انگیزش ، قلمداد نمود. احساس بی عدالتی در رضایت شغلی افراد اثرات مخربی بر روحیه همکاری دارد. چرا که اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارمند را تحت تأثیر خود قرار می دهد. بی توجهی و بی عدالتی و توزیع ناعادلانه دستاوردها روحیه کارمند را تضعیف کرده و انگیزه تلاش ، فعالیت و همکاری آن را تنزل می دهد.

2- امنیت شغلی: فراهم بودن امنیت شغلی و وجود قوانین و مقررات برای حمایت اصولی از کارکنان، مهمترین عامل افزایش دهنده ، رضایت شغلی و کارائی آنان است. نا مشخص بودن آینده و فقدان برنامه ریزی های صحیح ، بیش ار هر عاملی آنها را متأثر می نماید.در محیط کار ، زمانی که فرد از نظر امنیت خشنود باشد،دیگر احساس خطر نخواهد کرد و وجود قوانین و مقررات پایدار و جامع از عوامل مهم در برقراری امنیت شغلی است.

3-شرایط محیط کار و ارزیابی عملکرد: شرایط فیزیکی،تجهزات و ابزار کار مناسب ، مهمترین انگیزه برای ادامه کار بازسازی و رسیدن به هدف های سازمان خواهد بود. بنابراین فراهم نمودن امکانات ظروری در زمینه اموزش و پرورش و رظایت مندی کارکنان لازم میباشد.به این ترتیب ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک شرکت طی دوران کاری ضروری به نظر میرسد.منظور از ارزیابی عملکرد،فرایندی است که به وسیله ان کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد.شناخت کارکنان قوی و اعطای به پاداش به انه و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد انان وسایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می اید میتوان در برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب،اموزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر شغلی،حقوقو مزایا و شناخت استعداد های بالقوه کارکنان استفاده نمود.

عوامل کاهش انگیزش کارکنان:

1- شرایط کاری: مطالعات  نشان داده که شرایط کاری در أکثر کارخانجات نسبت به گذشته دشوارتر شده است. فشار به پرسنل جهت کار بیشتر و اضافه کاری برای کسب بهره وری بیشتر باعث شده که کارکنان کمتر به مسائل خانوادگی بپردازند و احساس کنند بین کار و روابط خانوادگی می بایست یکی را انتخاب کنند که این مسئله باعث عدم رضایت آنها می شود.

2- شیفتهای کاری: عامل دیگری که باعث کاهش انگیزه کارکنان می شود افزایش شیفت های کاری است که عصبانیت و اضطراب در محیط کار را افزایش می دهد. قبل از جنگ جهانی دوم فقط 15 درصد از کارگران شب کار لودند اما اخیراً تمایل به دستیابی به تولید بالا باعث به هم زدن ساعت کارخانجات 24 ساعته و در سه شیفت کار کنن. شیفتهای کاری باعث به هم زدن ساعت بیولوژیک کارکنان شده که پیامد آن بروز خستگی، کج خلقی ، بی خوابی، بی اشتهایی، عدم تمرکز و ضعف حافظه است. گارکنانی که که به شکلی کم خوابی دارند و تولید هورمون سروتونین بدنشان به میزان به 20 درصد کاهش پیذا می کند که خود عاملی جهت بروز افسرگی می شود(دی کلارک،1999)

3- فقدان اعتماد: فقدان اعتماد به نفش که یک مشکل درون گستر انگیزشی است، زمانی رخ می دهد که انتظارات از سطح عملکرد غیرواقعی بوده، حجم کار به طور غیر ممکن زیاد و آموزش به اندازه نیازهای کارکنان توسعه نیافته باشد. وقتی در یک سازمان ناکارآمد، بسیاری از نیازهای انسانی (که مازلو می گفت) ، از طریق سازمان رسمی و فرهنگ حاکم بر آن تأمین نشود، گروهای غیر رسمی زیادی در سازمان شکل می گیرد. گروه های غیر رسمی که به آنها سازمان غیر رسمی نیز گفته می شود و چهره دوم سازمان و سایه سازمان است که در عین حال بر سازمان رسمی نیز اثر می گذارد(هام، دابلیوو مایر،2002)

4- رفتار خشونت آمیز: کارکنان گاهی وقتها جهت تخلیه عصابنیت خود در محیط کارشان به رفتارهای خشونت آمیز دست می زنند. امروزه این رفتارهای کارکنان پرهزینه تر، زیرکانه و پیچیده تر شده است که از این جمله می توان به خرابکاری ها، کارشکنی، دزدی و ویروس های کامپیوتری اشاره کرد که همه ساله میلیاردها دلار به اقتصادی جهانی ضرر می رساند. همانطور که انجمن مدیریت منابع انسانی اعلام کرده تقریبا 79 درصد افراد به علت بی توجهی و اینکه کسی قدرشان را ندانسته، شغل خود را ترک کرده اند، در حقیقت آنها برای پول بیشتر سازمان را ترک نکرده اند، کلیه آنها سرپرستان خود را ترک کرده اند، اینها نکات بسیار ظریفی است که بر روی رضایت و ترک خدمت تأثیر گذار است.

5-تبعیض و بی عدالتی: تبعیض و بی عدالتی در نظام پرداخت حقوق و دستمزد موجب خواهد شد که کارایی بهره وری نیروی انسانی جامعه کاهش یابد و موجب ترویج فسادهای گوناگون از جمله رشوه، دزدی ، کم کاری، بی توجهی به ارباب رجوع و ... گردد، علاوه بر این موجب خواهد شد که کارکنان بخش های مختلف یک کشور همیشه طلب کار باشند و به وظایف خود به صورتی جدی تن در ندهند. به منظور اطمینان از پیشرفت هماهنگ در اهداف شرکت، باید همه سیستمهای برنامه ریزی در سازمان یکپارچه شوند.(دی . کلارک،1999)

 نتیجه گیری

کارمندان تنها منبع مشترک بین ما و رقیبان ما هستند و بالاخره بکارگیری این منابع است که باعث سودآوری خواهد شد. امروزه نقش و اهمیت نیروی انسانی در فرایند تولید و ارائه خدمات در جوامع بشری به عنوان مهم ترین عامل مشخص شده است. 

مهارت‌های ارتباطی در محل کار

برای موفقیت در محل کار، شما نیاز به انجام اموری بیش از سخت کار کردن دارید. شما به آداب معاشرت خوب و همچنین مهارت‌های ارتباطی خوب نیاز دارید. در اینجا برخی از مهارت‌ها در محل کار که نیاز دارید داشته باشید نوشته شده است.
عاقلانه است که قبل از مراجعه به محل کار، اعمال غیررسمی خود را در خانه رها کنید و با خود به محل کار نیاورید. در اداره، شما یک کارمند هستید، کسی که قرار است در کار خود حرفه‌ای باشد. یک راه برای صحبت کردن با مافوق، هم درجه‌‌ای، و زیردستان‌تان وجود دارد. این نحوه ارتباط به عنوان ارتباط در محل کار شناخته می‌شود و عموما رسمی است. این مهارت‌ها شامل:
• ادب: شخص همیشه باید در محل کار در حال صحبت با دیگران، چه ارشد چه تازه‌کار مودب باشد. شخص نباید با تازه‌کارها به صورت اهانت‌وار صحبت کند، در حالی که با ارشد خود با تحسین و تمجید صحبت می‌کند. مودب بودن در محل کار باید صرف‌نظر از رتبه طرف مقابل باشد.
• دقت: قرار نیست در محل کار بنشینید و گپ بزنید. ارتباط در محل کار باید بنا به ضرورت باشد و در بیشترین سرعت ممکن انجام شود. باید بیشتر شامل واگذاری وظایف و گزارش نتایج باشد. بنابراین گپ زدن باید کوتاه باشد.
• زبان: هرگز نباید از اصطلاحات عامیانه در محل کار استفاده شود. ارتباطات در تجارت باید واضح و روشن باشد به طوریکه هرکسی بداند که شما چه می‌گویید. اصطلاحات عامیانه می‌تواند باعث سوء‌تفاهم شود و همچنین غیر‌حرفه‌ای به نظر برسد. بنابراین نباید از اصطلاحات عامیانه در اداره استفاده شود.
• آرام صحبت کردن: شخصی ممکن است با کسی که بلند صحبت می‌کند روبرو شود. شاید مادرزادی چنین هستند یا برای ذکر برخی نکات مهم صدایشان را بلند می‌کنند. اما بلند صحبت کردن باعث آزرده شدن خاطر دیگر افراد در اطراف می‌شود، از این رو باید آرام صحبت کردن ملاحظه شود.
• وضوح: همچنین این نکته ضروری است تا اطمینان حاصل شود که شخصی که شما با او صحبت می‌کنید به طور کامل متوجه منظور شما می‌شود. از این رو، باید بسیار آرام و واضح صحبت کرد. اگر شما لهجه غلیظ محلی دارید، اطمینان حاصل کنید که به آرامی صحبت می‌کنید و بنابراین شخصی که به حرف‌هایتان گوش می‌دهد متوجه منظورتان می‌شود. فقط در مواقعی که شخصی متوجه منظورتان نمی‌شود، خوب است همیشه بپرسید که آیا متوجه منظورم می‌شوید؟
• گوش دادن به دیگران: اکثر مردم ارتباط موثر را چیزی یک طرفه می‌دانند. اما شنونده خوب بودن هم به اندازه سخنران خوب بودن اهمیت دارد. دیگران اغلب چیزی برای گفتن جهت شرکت در یک بحث را دارند، از این رو گوش دادن بسیار یکی از مهارت‌های ارتباطی موثر در محل کار است.
• طرز ایستادن و زبان بدن: می‌گویند که عمل کردن از حرف زدن بیشتر سر و صدا می‌کند و این سخن در محل کار هم صادق است. بدن هم زبان مخصوص خودش را داراست، و در محل کار، بدن باید مودب باشد. نکات ریزی وجود دارد که بهتر است به خاطر داشته باشید، که این نکات می‌تواند شامل صبح بخیر گفتن یا داشتن لبخند مودبانه در محل کار باشد، خوش لباس بودن در اداره یا راست نشستن در برابر کسی که با شما صحبت می‌کند هم شامل آن نکات است.
ارتباط نوشتاری
روش‌های مدرن اجازه حداقل استفاده از حالت‌های ارتباط نوشتاری را می‌دهند. امروزه ما از ایمیل، فرم خدمات، کاغذهای گزارش استفاده می‌کنیم. مهارت‌های شما باید در این ناحیه گسترده شود. در ایمیل‌هایتان به صورت یکنواخت در مورد چیزها صحبت نکنید. در واقع، ایمیل یک بهانه مناسبی است تا آن‌ کوتاه، سریع، ساده و موثر باشد. حین پر کردن گزارش‌ها در مورد هر پروژه‌ای یا برای ارزیابی کارکنان، زبان نوشتار باید پاک و ساده باشد. این نشان می‌دهد که شما شخصی سخت‌کوش و چالاک هستید.
اگر شخصی اهمیت چیزی را بداند، در این صورت حس می‌کنم که آن چیز را به بهترین نحو ممکن انجام خواهد داد. بنابراین به جای تقسیم کردن مهارت‌های ارتباطی با اهمیت، برای همه افراد مهم است تا به صورت مساوی اهمیت موضوع را درک کنند. رسمی و صمیمی بودن در محل کار به چند دلیل مهم است. در مرحله اول، شما باید توسط تمام افراد در محیط کار شخصی با تاثیر مثبت به نظر برسید. چنین اشخاصی همیشه آرزوی شرکت‌ها هستند. در مرحله دوم، وظایف خود را یاد بگیرید و مطمئن شوید که کار آنطور که باید انجام می‌شود. و در مرحله سوم (کمی اینجا غیررسمی) شما شبیه بازیکن یک تیم به نظر می‌رسید و این کار باعث می‌شود توسط سراسر اشخاص اداره دوست داشته شوید.
این نکات همگی در مورد مهارت‌های ارتباطی در محیط کار بود. حال شما می‌دانید که چگونه و چرا در محل کار ارتباط موثر داشته باشید. بنابراین این نکات را در محل کار به کار ببرید

کارآمدی چرخش شغلی در سازمان

در یک سازمان ممکن است مسائل متفاوتی وجود داشته باشد که تا حدود زیادی بستگی به دید و نگرش مدیریت دارند، به عنوان نمونه مواردی از قبیل تمرکز یا عدم تمرکز در تصمیم‌گیری‌ها، سیستم گزارش‌دهی، نوع شیوه مدیریت (مشارکتی یا غیر مشارکتی) و بسیاری از موارد دیگر که می‌توان نام برد. اما عامل مهمی مانند ثبات یا گردش کاری، علاوه بر دید و نگرش مدیر به مقدار قابل ملاحظه‌ای تحت تاثیر اهداف سازمانی و عوامل تاثیرگذار محیط داخلی و خارجی قرار دارد. در اینجا ذکر این نکته ضروری است که مدیر قادر به کنترل عوامل داخلی خواهد بود لاکن در مورد محیط بیرونی وضعیت متفاوت خواهد بود و متغیرهای آن از قابلیت کنترل کمتری برخوردارند و مدیر چاره‌ای جز منطبق کردن اهداف و عملکردهای سازمان را با شرایط محیطی ندارد.
تمرکز بر شغل به‌صورت مستمر و مداوم توسط فرد از نشانه‌های ثبات شغلی است که این تمرکز ضمن روتین و تکراری شدن کارها به تخصصی شدن مشاغل نیز منجر خواهد شد. ادام اسمیت در سال 1776 در کتاب ثروت ملل با ارائه نظریه مزیت مطلق پدیده فوق را مورد بررسی قرار داد.

طبق نظریه مطرح شده توسط ایشان، از طریق تخصصی کردن مشاغل و افزایش کارایی می‌توان به نتایج زیر دست یافت:
1- نیروی کار با تکرار یک کار ماهرتر می‌شود 2- وقت کارگر به‌دلیل استمرار در یک کار و دست نکشیدن از تولید یک محصول و پرداختن به تولید محصول دیگر تلف نمی‌شود. 3- با افزایش مهارت از طریق تکرار کردن، تولید نیز افزایش خواهد یافت.
نظریه‌پردازان کلاسیک نیز مانند تیلور، گیلبرت، فایول و غیره، به تقسیم کارها، تخصصی کردن و استانداردسازی جهت روتین شدن بیشتر تاکید داشتند. اما شاید بتوان گفت که عامل بسیار مهمی که تاثیر زیادی در تخصصی کردن و تکراری شدن کارها داشته است انقلاب صنعتی می‌باشد.
بنابر در نگاه اول چنین به نظر می‌رسد که تکراری شدن و تخصصی شدن کارها جهت افزایش کارایی و اثربخشی بسیار مفید و ثمربخش می‌باشد، لذا بسیاری از مدیران ممکن است تحت تاثیر عوامل فوق قرار گرفته و ثبات شغلی را بر گردش شغلی ترجیح دهند، در این جا باید به این نکته اساسی توجه کرد که نظریه‌ها و عقاید مطرح شده فقط مربوط به عصر کلاسیک‌ها بوده و شرایط محیطی و تکنولوژی آن زمان چنین تفکر و رویکردی را اقتضا می‌کرده است، اما امروزه با تغییرات سریع تکنولوژی ثبات شغلی و تکرار مستمر یک شغل توسط افراد کارایی و اثربخشی لازم را نخواهد داشت.
یکی از عوامل بسیار مهم که امروزه مدیران را ناگزیر به استفاده از چرخش شغلی می‌کند منسوخ شدن مهارت‌ها می‌باشد. تغییر در تکنولوژی موجب منسوخ شدن بسیاری از مهارت‌ها شده است. کارگر یک واحد تولیدی یا دفتری در دهه 1950 می‌توانست کار خود را یاد بگیرد و مطمئن باشد که یاد گرفتن مهارت مربوطه تضمینی برای تمام عمر او خواهد بود و ترس از اخراج نداشت اما امروزه شرایط کاملا متحول شده، با عرضه تکنولوژی‌های نوین به بازار، تمام کارها از جمله بازسازی، کنترل کیفیت، ارزیابی مشاغل و غیره توسط رایانه انجام می‌پذیرد و بسیار قابل انعطاف می‌باشد و در تقاضای کارها و مهارت‌ها تغییرات عمده‌ای ایجاد شده است. کارهای تکراری امروزه تماما به‌صورت اتوماتیک و خودکار انجام می‌شود، نرم‌افزارهای کامپیوتری تمام کارهای یک منشی را از قبیل یادداشت‌های روزانه و تهیه گزارش را انجام می‌دهند و افرادی را که توانایی کار کردن با برنامه‌های رایانه‌ای جدید را نداشته باشند به سرعت جایگزین خواهند شد.
از دیگر پیامدهای منفی ثبات شغلی می‌توان به فرسودگی شغلی، کسالت کارکنان، خستگی زیاد، بی‌هویتی فرد، جدایی اهداف فردی و سازمانی و مقاومت در مقابل هر گونه تغییر شغلی اشاره کرد.
تمام مسائل و مشکلات فوق منجر شد که مدیران سازمان‌ها جهت جلوگیری از کسالت کارکنان در محیط کار و برای منطبق شدن با تغییرات محیطی و تکنولوژیکی و پاسخگویی بهتر به نیازهای ذی‌نفعان و بالا بردن انگیزه کاری کارکنان، به ابزار‌های غنی‌سازی و توسعه مشاغل متوسل شوند که از مهم‌ترین آنها می‌توان به گردش شغلی اشاره کرد. در مطبوعات مدیریت گردش شغلی به صورت زیر تعریف شده است:
اگر کارهای تکراری موجب کسالت کارکنان شود و نوع کار کارمند به گونه‌ای باشد که هماوردی در میان نباشد، می‌توان کارمند را به شغل دیگری در همان سطح از سازمان که به همان مهارت‌ها نیاز دارد، منتقل کرد. اما در این جابه‌جایی باید مطابقت توانایی فرد با شغل مربوطه را جهت افزایش کارایی و اثربخشی در نظر گرفت و مدیر باید از هرگونه برخورد مغرضانه دوری گزیند. برای تبیین این پدیده راهبردی در سازمان مثال‌هایی ذیلا ارائه می‌گردد.
شرکتی به نام سیستم‌ داده‌های ترانس کام در پیتسبورک، برای جلوگیری از کسالت روحیه افراد، پیوسته شغل کارکنان را تغییر می‌دهد به طوری که در ظرف دو سال گذشته، تقریبا 20درصد کارکنان شغل خود را تغییر داده‌اند. مدیریت شرکت بر این باور است که گردش شغلی میزان جابه‌جایی کارکنان را از 75درصد به 25درصد کاهش داده است.
شرکتی دیگر در برزیل نیز جهت تشویق کارکنان برنامه گردش کار را اجرا نموده است و بسیار موفق بوده است و بسیاری از شرکت‌های دیگر نیز در عصر حاضر گردش کار را در برنامه‌های خود قرار داده‌اند.
از دیگر مزایای برنامه گردش شغلی، افزایش تعهد سازمانی، چون فرد با علاقه به کار می‌پردازد، شکاف بین اهداف فردی و سازمانی کاهش یافته و تعهد به سازمان افزایش می‌یابد. از طرف دیگر با جابه‌جایی کارکنان در شغل‌های مختلف، سختی‌ها و مشکلات مربوط به شغل‌های خاص بین افراد سرشکن می‌شود و شکایات و اعتراضات نسبت به سختی شرایط کاری به حداقل می‌رسد. از دیگر پیامد‌های مثبت گردش شغلی می‌توان به افزایش رضایت شغلی، ایجاد حساسیت شغلی و کاهش خستگی کارکنان اشاره کرد.

نکاتی در باره جذب سرمایه گذار برای کسب و کار

یافتن منابع مالی برای آغاز و ادامه فعالیت شرکت جزء مهم ترین مراحل کار کارآفرین ها محسوب می شود.در مقاله حاضر به شیوه های مختلف برای این کار و نکاتی که صاحبان ایده های خلاق و تجاری باید برای جلب اعتماد سرمایه گذاران مورد توجه قرار دهند اشاره می شود.
۱) صرفاًً به این دلیل که ایده های تجاری مناسب و تخصصی در افراد مشاهده می کنید نباید برای آغاز کسب و کار وارد شراکت با آنها شوید. یکی از اصول مهم در این زمینه داشتن آشنایی قبلی با افرادی است که قصد دارید سال ها به عنوان شریک و سرمایه گذار به همکاری با ایشان بپردازید. نکته دیگر این که اگر از پیش چند شریک دارید، برای وارد کردن فرد یا افراد جدید به شرکت لازم است نظر موافق آنها را جلب کنید. قاعده کار این است: اگر فرهنگ و خلقیات افراد جدید با اعضای پیشین گروه شرکا سازگار نیست از دعوت گروه اول به همکاری خودداری کنید.
۲) هرگز تصور نکنید سرمایه گذاران حجمی عظیم از پول خود را بدون آنکه برنامه عملی تجاری ارائه دهید در کسب و کار شما سرمایه گذارای خواهند کرد. حتی اگر شخصاً معتقد هستید ایده تجاری تان بسیار روشن است و سودده خواهد بود تا سندی مکتوب از مراحل کار در اختیار سرمایه گذار قرارنگیرد او به مشارکت مالی ترغیب نخواهد شد. به یاد داشته باشید که صاحبان سرمایه گزینه های گوناگونی برای سود بردن از پول خود دارند و شما برای جذب پول آنها باید ثابت کنید سوددهی طرح شما بیش از دیگر گزینه های سرمایه گذاری است.
۳) هنگام تدوین و عرضه برنامه تجاری خود انتظار هرگونه انتقاد را داشته باشید. حتی گاهی اوقات وعده هایی داده می شود که تحقق نخواهند یافت. واقعیت این است که صدها نفر مثل شما، دارای ایده های تجاری وبه اعتقاد خود سودده هستند. سرمایه گذار برای اطمینان پیدا کردن از سوددهی بالای طرح شما حتماً نگاهی انتقادی به طرح شما خواهد داشت.
۴) دستیابی به سرمایه لازم جهت ادامه فعالیت کسب و کار ۱۰ برابر سخت تر از تدوین برنامه تجاری و شروع کار است. مسلماً پول زیادی در اختیار سرمایه گذاران است اما لزوماً این سرمایه صرف توسعه ایده تجاری شما نخواهد شد. تحقیقات نشان می دهد تامین مالی کسب و کار جهت ادامه فعالیت بین شش ماه تا دو سال وقت لازم دارد بنابراین با در نظر گرفتن این مدت باید خود را برای ادامه کار تا دستیابی به منابع مالی سرمایه گذاران بیرونی آماده کنید.
۵) بین دسترسی و موفقیت تفاوت وجود دارد. عده زیادی از سرمایه گذارها حاضرند
به سخنان شما گوش داده و برنامه تجاری تان را مطالعه کنند. اما از این مرحله که مرحله دسترسی به سرمایه گذار است تا مرحله موفقیت یعنی هنگامی که او چک را به نام شما و برای تامین مالی پروژه امضا می کند تفاوت زیادی وجود دارد.
۶) مراقب کارشناسان و مشاوران مالی که به شما اطمینان می دهند مشکلی در راه جلب نظر سرمایه گذاران نخواهید داشت اما از شما می خواهند ابتدا آنها را استخدام کنید، باشید. قبل از انعقاد قرارداد همکاری با مشاوران مالی از آنها بپرسید تاکنون برای چه شرکت هایی خدمات مشاوره ای ارائه کرده اند. با آن شرکت ها تماس بگیرید تا از توانایی مشاور مالی مطمئن شوید. واقعیت این است که نباید تعجب کنید سرمایه گذاران از تامین مالی انتظار سود داشته باشند. بسیاری از کسانی که به تامین مالی می پردازند انتظار دارند تا اندازه ای کنترل امور شرکت را در اختیار داشته باشند.

داستان زندگي 20 كارآفرين برتر كسب‌ و كار در قرن اخير

موفقيت و ثروت، به ندرت با پيروي از قواعد مرسوم و خطر نكردن به دست مي‌آيد. برعكس، بزرگ‌ترين موفقيت‌ها نصيب كساني شده است كه حاضر بودند بيرون از مرزبندي‌ها حركت كنند و شيوه‌هاي اجراي بازي را تغيير دهند. در اينجا بيست نفر از نوآوران كسب‌وكار از گذشته و حال معرفي مي‌شوند كه داستان‌هاي زندگي‌شان از جهات بسياري متفاوت است، اما همگي به يك حقيقت واحد اشاره دارند «اينكه ابتكار عمل، خلاقيت و جسارت، بسيار مهم‌تر از پيروي از قواعد هستند» (اگر چه احتمال دارد هر از گاهي خود را در مسير خلاف قانون بيابيد

 

1) جك ولش

نشريه فورچون در سال 1999 وي را «مدير قرن» ناميد. عمده شهرت خود را مديون بازسازي و سازمان‌دهي شركت جنرال الكتريك است كه سطوح مديريتي را از 29 سطح به 6 سطح كاهش داده، برخي حوزه‌هاي كسب‌وكار را تعطيل كرده و ‌درصد زيادي از زيردستان خويش را اخراج نمود. به‌رغم تاكتيك‌هاي قوي و بي‌پرواي وي (به خاطر اخراج تعداد زيادي از كاركنان شركت، به او «جك نوتروني» مشابه با بمب نوتروني لقب داده بودند)، توانست ارزش جنرال الكتريك را از 12‌ميليارد دلار به 280‌ميليارد دلار رساند كه بزرگ‌ترين افزايش ارزش در هر شركتي در زمان هر مديرعاملي بوده است.

2) استيو جابز
 

از بنيان‌گذاران شركت اپل و رييس پيكسار كه به عنوان ياغي و هنرمند و به همان اندازه مدير تجاري، توانست يك سر و گردن بالاتر از سيليكون ولي قرار گيرد. مجله فورچون او را «مرشد فرهنگي جهاني» ناميد كه مسوول تغيير شيوه‌ كار و اجراي موسيقي در جهان بوده است. با اين‌حال او را به خاطر كارهايي از اين قبيل هدف انتقاد قرار داده‌اند: گرايشات برتري‌جويانه، اعتبار زيردستان را براي خود خرج كردن، مديريت خرد كسب‌وكار، ‌اخراج كاركنان از روي خشم و هر تعداد خلاف‌هاي اندك مثل پارك كردن مرسدس بنز خود در مكان مخصوص معلولان. ارزش خالص دارايي وي بيش از 20‌ميليارد دلار برآورد مي‌شود.

3) سر ريچارد برانسون

 

ريچارد برانسون در سال 1972 و در سن 22 سالگي، نخستين فروشگاه صفحه موسيقي خويش به نام ويرجين را در لندن افتتاح كرد و نخستين قراردادش را با مايك الدفيلد براي صفحات موسيقي ويرجين امضا كرد. سال بعد يكي از صفحات موسيقي الدفيلد روانه بازار شد و در تعداد ميليوني به فروش رفت كه متني كلاسيك از موسيقي آزمايشي الكترونيكي شد. پنج سال بعد، برانسون قراردادي با يك گروه موسيقي راك امضا كرد كه ساير موسسات آنها را رد كرده بودند. برانسون علاوه‌بر فروشگاه‌هاي صفحه موسيقي و‌ شركت هواپيمايي، به خاطر تلاش‌هاي ركوردگذار جهاني مشهور است و به اندازه سلطان تجاري بودن به خاطر بي‌باك بودنش مورد احترام است. او كه شخصيت پرجذبه و قابلي پيدا كرده است در تعدادي از پرطرفدارترين نمايش‌هاي تلويزيوني ظاهر مي‌شود. او يك سفينه فضايي نيز دارد. حداقل اين كه برانسون ثابت كرده است يك نفر مي‌تواند در عين حال كه يكي از ثروتمندترين و موفق‌ترين مردم جهان است، گرم و دوست‌داشتني نيز باشد.

4) سام والتون
 

سام والتون در سطرهاي پاياني كتاب خود با عنوان «ساخت آمريكا» نوشت مهم‌ترين قانون در تجارت،‌ شكستن همه قوانين است. او همچنين گفته است، «من هميشه به خودم، به خاطر زيرپاگذاشتن قوانين كسان ديگر، افتخار مي‌كردم و هميشه طرفدار انسان‌هاي سركش و تك‌رويي بودم كه قواعد من را به چالش مي‌كشيدند.» رويكرد نوآورانه و جسارت‌آميز وي به كسب‌وكار، تاسيس فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي جهاني وال مارت بود كه در سال 2002 توانست جاي شركت نفتي اگزان را به عنوان بزرگ‌ترين شركت جهان بگيرد.

5) بيل گيتس
 

اين را ديگر همه مي‌دانند كه ثروتمندترين مرد جهان كسي است كه از دانشگاه اخراج شد. بيل گيتس به جاي اتمام تحصيلات در دانشگاه معتبر‌هاروارد، تصميم گرفت به يك فعاليت پرريسك اشتغال ورزد و تمام وقت خويش را به كسب‌وكار كوچكي به نام «مايكرو سافت» اختصاص داد كه با كمك هم‌كلاسي خود پل آلن تاسيس كردند. گيتس كه از رويه‌هاي موجود منبع دسترسي باز توسعه نرم‌افزار رضايت نداشت، تصميم به پولي كردن سيستم گرفت و درخواست اخلاقي براي منبع بسته كرد. او با تغيير قواعد توسعه نرم‌افزار،‌صنعت نرم‌افزار را به نحوي كه امروزه مي‌شناسيم تثبيت نمود.

6) دونالد ترامپ
 

ميلياردر خودساخته، سلطان املاك و مستغلات و به عنوان كسي كه قواعد را به وجود مي‌آورد شناخته مي‌شود. در بين قواعد ترامپ براي موفقيت، اين واژه‌ها را پيدا نخواهيد كرد: شرم، بخشندگي، هم‌دردي يا مهرباني. دونالد ترامپ، رييس اصالتا قلدر ضعيف‌كُش، يك نماد فرهنگي و يكي از مشهورترين مردان جهان است. از مقايسه عكس‌هاي تبليغاتي وي در سال‌هاي اوليه شهرت يافتن وي با تسلط اخير وي در صحنه جهاني، روشن مي‌شود كه ترامپ چهره مشخصا رذيلانه‌اي پيدا كرده است. در حالي كه هيچ كس رهبري ترامپ را در كسب‌وكار زيرسوال نمي‌برد، شهرت وي، اگر نه ثروت وي، بيش از آنكه ناشي از معاملات تجاري خاص يا تصميمات حرفه‌اي باشد به خاطر تصوير «رييس پست فطرت» و زندگي شخصي پرسرو صداي وي بوده است.

7)‌ هنري فورد
 

پدر خودروهاي امروزي،‌ بنيانگذار شركت خودروسازي فورد‌ و مخترع خط مونتاژ متحرك خودرو، رهبر تجاري كاملا غيرمتعارفي بود. هنري فورد با پافشاري بر توليد انبوه خودروهاي ارزان براي يك بازار گسترده، زمانه خويش و نيز سرمايه‌گذاران را به چالش كشاند. او دستمزدي بسيار بيشتر از آنچه مرسوم بود به كاركنان شركت پرداخت كه اين كار را «مشوق دستمزد» ناميد و بدين وسيله توانست نيروي كار قوي را جذب و نگه دارد. فورد از «سرمايه‌داري رفاهي» حمايت مي‌كرد و علاقه غيرمعمولي به وضعيت زندگي كاركنان نشان داد و آنها را ملزم به زندگي طبق قوانين تعيين شده در «واحد جامعه‌شناختي» خود مي‌كرد، به طوري كه چگونگي گذراندن ساعات فراغت آنها را مشخص و محدود مي‌ساخت. ريسك‌هاي وي نتيجه داد و شركت فورد به ترسيم چشم‌انداز مدرن شهري كمك كرد.

8) ري كراك



ري كراك نخستين رستوران مك دونالد را باز نكرد. او صرفا يك شركت كوچك خانوادگي را به حق امتياز جهاني چند‌ميليارد دلاري تبديل نمود. استعداد كراك مثل هنري فورد و قبل از او اين بود كه راهي پيدا كرد تا كالاهاي با كيفيت را به يك بازار انبوه وارد كند. او با معرفي خط مشي‌هاي اكيد براي چگونگي توليد و فروش اقلام غذايي، انقلابي در صنعت رستوران به وجود آورد. او فروش همبرگر را به يك علم تبديل كرد و حتي صاحبان حق امتياز خود را مجبور به گذراندن ليسانس همبرگرشناسي در موسسه آموزشي مك دونالد كرد. اما ‌كراك بر خلاف فورد، به خاطر پرداخت دستمزد تا حد امكان اندك به كاركنانش مورد انتقاد واقع شد و متهم گرديد كه سعي در دور زدن قوانين حداقل دستمزد را داشت.

9) لي كا شينگ
 

ماجراي لي كا شينگ، ماجراي آمريكايي واقعي است: سخت‌كوشي، ‌عزم استوار و انتخاب‌هاي هوشمندانه كه او را از فقر خارج ساخت و به محيط زيست اهميت مي‌دهد. تنها تفاوت اين است كه شينگ از چين است. ثروتمندترين مرد در هنگ كنگ، مجله فوربس ارزش خالص دارايي‌هاي شينگ را 5/26‌ميليارد دلار گزارش كرده است. براي مردي كه ديپلم دبيرستان ندارد چنين ثروتي بد نيست. او هنوز به گذشته معمولي خويش وفادار مانده است (خانواده‌اش هنگامي كه ژاپن چين را اشغال كرد از كشور فرار كردند) و ترجيح نمي‌دهد ثروت خويش را به رخ بكشد. او به آرامي و مطبوع سخن مي‌گويد و از كفش و ساعت ارزان قيمت استفاده مي‌كند. در عين حال نظم و انضباط وي و جهت‌گيري روشن در كسب‌وكار باعث شده كه لقب سوپرمن به وي بدهند. با اينكه تركيبي منحصربه‌فرد از شرق و غرب جهان است كاملا به هيچ قالبي در نمي‌آيد.



10) روپرت مورداك



سلطان رسانه‌هاي خبري و يكي از قدرتمندترين مردان جهان با مالكيت شركت‌هاي بسياري از قبيل نيوز كورپرويشن، فاكس نيوز و نيويورك پست،‌ روپرت مورداك 109‌مين مرد ثروتمند جهان است و مقام اعظم در رتبه كاتوليكي سنت گريگوري كبير (لقبي كه پاپ جان پل دوم به اين استراليايي – آمريكايي اعطا كرد هر چند كه مورداك پروتستان است) وي به خاطر قدرت بسيار زيادي كه در رسانه‌ها كسب كرده و استفاده غيراخلاقي از اموال خود در مسير ديدگاه‌هاي سياسي دست راستي خويش، مورد انتقاد وسيعي واقع شده است. او در سراسر فعاليت كارآفريني خويش، منافع رسانه‌اي و سياسي خويش را با ترسيم دقيق يك خط متوازن ساخته است، اما هميشه بدون حادثه نبوده است.

11) كري پاكر
 

وقتي كه در سال 2005 كري پاكر از دنيا رفت ثروتمندترين مرد در استراليا و سهام‌دار اصلي شركت نشر و پخش بود. وقتي پدر وي فرانك پاكر، سلطان رسانه از دنيا رفت،‌ كري امپراتوري خانوادگي را به ارث برد كه اگر به خاطر اختلاف خانوادگي نبود به برادر بزرگ‌ترش كلايد مي‌رسيد كه با عزيمت او به آمريكا اختلاف خاتمه يافت. كري پاكر كه رقيب قسم‌خورده غول رسانه‌اي روپرت مورداك بود اغلب با اتهامات مختلف روبه‌رو مي‌شد تا جايي كه متهم به فرار مالياتي،‌ جنايت سازمان يافته و قاچاق مواد مخدر شد، اگر چه پاكر سرانجام از تمام اتهامات تبرئه شد هنوز در استراليا به عنوان كسي كه در جنايات سازمان يافته نقش داشته است به ياد آورده مي‌شود.

12) آندرو كارنگي




مهاجر فقير اسكاتلندي كه با تشخيص نياز به تغيير، توانست به ثروتمندترين مرد در آمريكا تبديل شود. او خود را با بازارهاي در حال توسعه تطبيق داد، سرمايه‌گذاري سنگيني در فناوري‌هاي نو كرد و هراسي نداشت كه توصيه‌هاي خويش را زير سوال ببرد.

در سن 33 سالگي، بيمناك از اين‌كه عمر خود را وقف ثروت‌اندوزي كردن، راحتي و آسايش را از وي سلب كرده است، نامه‌اي به خودش نوشت و توصيه نمود كه دنياي كسب‌وكار را در عرض دو سال براي هميشه ترك كند. نيازي به گفتن نيست كه او به اين توصيه عمل نكرد. اين تنها باري نبود كه حرف و عملش با هم همخواني نداشت. براي مثال، كارنگي در توجه صريح به برابرطلبي سياسي و حقوق كارگران در تشكيل اتحاديه نظير نداشت؛ اما او تاكتيك‌هاي ضد اتحاديه‌اي هنري فريك را تاييد كرد كه منجر به مرگ تعداد نامعلومي در جنگ هوم‌ستيد شد. كارنگي تلاش كرد به اين شعار خود كه «انساني كه ثروتمند مي‌ميرد بدنام شده مي‌ميرد»، عمل كند: او در زمان مرگش،‌ 350‌ميليون دلار عمدتا براي ايجاد كتابخانه‌هاي عمومي و پشتيباني از نهادهاي علمي اهدا كرد.

13) بوريس برزويسكي




نسبت به اكثر بخش‌هاي جهان،‌ فساد بخش شناخته‌شده‌اي از تجارت و سياست در روسيه است، البته تجار و سياستمداران معمولا از اشاره به جنبه شرارت‌بار جاه‌طلبي‌هاي خود خودداري مي‌ورزند، اما ‌بوريس برزويسكي يك استثنا است. در حالي كه اين ميلياردر همه اتهامات در رابطه با ارتباطات خود با فعاليت‌هاي جنايي را رد مي‌كند، او علنا تهديد كرده است جاي ولاديمير پوتين را «با زور» مي‌گيرد. برزوسكي كمك كرد تا پوتين به قدرت برسد و اكنون او را متهم به جنايت مي‌كند.
تعجبي ندارد كه برزويسكي هدف عمليات ترور قرار گيرد. او عضو برجسته آكادمي علوم روسيه بود. قبل از اين‌كه از خريد و فروش خودرو به ثروت هنگفتي دست يابد كتاب‌ها و مقالات بيشماري درباره رياضيات كاربردي منتشر ساخت. او در حال حاضر به نام پلاتون النين و با پناهندگي سياسي در لندن زندگي مي‌كند.

14) اركادي كوهلمان

او خود را «از نوع بچه بدهاي» تشكيلات بانكداري مي‌نامد. اركادي كوهلمان كه بنيانگذار و رييس اجرايي اي ان جي دايركت يكي از بانك‌هاي با رشد بالا در آمريكا است مي‌گويد او حتي بانك‌ها را دوست ندارد و از كارت‌هاي اعتباري متنفر است. كوهلمان جداي از «انرژي‌بخشي» به صنعت بانكداري،‌ يك شورشي با ذهن قوي است كه بانك خود را بدون دستگاه‌هاي خودپرداز يا شعبات رنگ و وارنگ اداره مي‌كند. همه معاملات به صورت الكترونيكي بدون نياز به حداقل سپرده يا كارمزد از مشتري انجام مي‌شوند. كوهلمان مي‌گويد كه وي برخلاف اكثر مديران مالي قصد دارد به مردم كمك نمايد تا پول‌شان را پس‌انداز كنند نه اين‌كه خرج كنند. او مي‌خواهد پس‌اندازكردن پول را «مطلوب سازد.»

15) ميكائيل دل

 

ميكائيل دل يكي از مهم‌ترين نوآوران صنعت رايانه شناخته مي‌شود كه با كاهش واسطه و فروش مستقيم رايانه شخصي به مصرف‌كننده، به مصرف‌كنندگان اجازه داد تا با تلفن يا نامه، دستگاه‌ها و تجهيزات را سفارش دهند. او كه از دانشگاه اخراج شد يكي از سه توليدكننده اصلي رايانه شخصي و يكي از مردان ثروتمند جهان است. (اگر ارزش ويژه دارايي‌هاي وي را مقايسه كنيد به نظر مي‌آيد كه دل مي‌تواند 6 تا 7 دونالد ترامپ را بخرد.) برخي از رقباي دل، به مدل تجاري منحصربه‌فرد وي طمع كردند، اما بدون اينكه موفقيتي به‌دست آورند. او القابي مثل «مرد سال» را از مجله PC، «مدير عالي در كسب‌وكار آمريكا» از نشريه Worth و «كارآفرين سال» از مجله Inc دريافت كرده است. تارنماي دل كام، يكي از بزرگ‌ترين سايت‌هاي تجارت الكترونيكي مصرفي در فضاي مجازي است.

16) رومن آبراموويچ




برخي زمان‌ها او را «اليگارشي آرام» مي‌نامند، پانزدهمين مرد ثروتمند جهان هميشه چشم خود را روي روابط پنهاني بسته است. رومن آبراموويچ كه وزنه‌اي در صنعت نفت روسيه و مالك باشگاه فوتبال چلسي است با تصميمات تجاري متهورانه و اغلب حيرت انگيز خود جهان را تحت‌تاثير قرار داده است. با وجود اتهامات وارده به وي كه ثروتش را از راه بدبخت كردن ديگران به دست آورده است، مجله اكسپرت، آبراموويچ را مرد سال روسيه معرفي كرد و جايزه مرتبه افتخار را به خاطر كارهاي نيكوكارانه براي توسعه منطقه چوكتكا دريافت كرد كه نماينده و فرماندار آن منطقه نيز هست. آبراموويچ قبل از رسيدن به چهل سالگي معاملات تجاري چند ميليارد دلاري انجام مي‌داد. او تاييد كرده است كه ميلياردها دلار بابت زد و بندهاي سياسي پرداخته است.

17) جف بزوس




آمازون كام، يكي از پيشتازان تجارت الكترونيكي است كه ابتدا براي كتاب استفاده مي‌شد. اينك يكي از پيشتازان در توسعه وب شده است كه چگونگي خريد و فروش هر چيزي از فيلم و موسيقي و لوازم آرايش و وسايل منزل را تغيير داده است. آمازون با اكتشاف و كاربرد فناوري‌هايي از قبيل آمازون كيندل و آمازون مكانيكال ترك، چگونگي مطالعه كتاب و تعامل مصرف‌كنندگان با رهبران بازار را تغيير داده است. جف بزوس، مردي كه در پشت اين پديده است مي‌گويد بيشتر موفقيت خود را مديون شانس و اقبال و كشف شهودي بوده است. بزوس هميشه يك چشم به مشتري داشته است و ريسك‌هاي زيادي را پذيرفته كه برخي اوقات به نفع آمازون نبوده است. با اين حال او موفق به هدايت آمازون از ميان بحران دات كام در دهه 1990 شد كه توانست يكي از معدود ستون‌هاي بادوام وب شود. بر خلاف مديران ساير سايت‌هاي پيشتاز وب مثل eBay، ياهو و گوگل، جف بزوس پست اجرايي خود را از آغاز يعني زماني كه فقط كتاب مي‌فروخت، حفظ كرده است.

18) سرگئي برين و لري پيج




اين دو با هم دوره دكترا را در استنفورد دنبال مي‌كردند كه موتور جست‌وجوي گوگل را توسعه دادند و شركت سهامي گوگل را تاسيس نمودند و دو مرد ثروتمند جهان شدند. در سال 2007 در كنار اريك اشميت، كسي را كه استخدام كردند تا به آنها در مديريت گوگل كمك كند طبق فهرست جهاني مجله PC مهم‌ترين افراد در وب هستند. آنها سرمايه‌گذاران شركت تسلا موتورز شده‌اند كه قصد توليد خودروهاي پيشرفته الكترونيكي را دارد. آنها يك بوئينگ 767 نيز خريده‌اند كه به يك هواپيماي مديريتي بسيار بزرگ مبله شده لوكس تبديل شده است. آنها هنوز به طور رسمي در دوره مرخصي از تحصيل دكتراي خود در استنفورد به‌سر مي‌برند.

19) اينگوار كامپارد و خانواده




بسياري از ميليون‌ها نفري كه از صدها فروشگاه IKEA در سطح جهان خريد مي‌كنند نمي‌دانند كه دو حرف اول اين فروشگاه زنجيره‌اي اثاثيه منزل از حروف نخست اسامي «اينگوار» و «كامپارد» گرفته شده است. (دو حرف آخر نيز از مزرعه الماتاريد و دهكده آگوناريد كه او به دنيا آمده بود، گرفته شده است) يكي از نوآوري‌هاي اساسي در پشت موفقيت IKEA شيوه كامپارد در يافتن راه‌هايي براي كاهش دادن هزينه‌ها است، در حالي كه طرح‌هاي اصيل و صاحب سبك ارائه مي‌كند كه به راحتي به منزل برده شده و قابل پياده كردن است. كامپارد به خاطر خست و صرفه‌جويي معروف است. با اين‌كه ثروتمندترين مرد اروپايي در جهان شناخته مي‌شود (البته ثروت وي از لحاظ قانوني متعلق به كل خانواده است) او ترجيح مي‌دهد با يك ولووي قديمي رانندگي كرده و در قسمت اكونومي كلاس سفر كند.

20) جورج سوروس

جورج سوروس ادعا مي‌كند كه از طريق تحليل‌گري مالي در وال استريت شروع به پول درآوردن كرد تا بتواند ثروت كافي براي پرداختن به علايق خويش كه نويسندگي و فلسفه بود پس‌انداز نمايد. او از انديشه‌هاي فيلسوف بزرگ انگليسي سر كارل پوپر تاثير فراواني پذيرفت كه كتاب «جامعه باز و دشمنان آن» پوپر باعث شد تا سوروس موسسه جامعه باز را تاسيس كند نهادي كه هدفش «شكل‌دهي به سياست عمومي براي ترويج حكمراني دموكراتيك، حقوق بشر و اصلاحات اقتصادي، حقوقي و اجتماعي» اعلام شده است. سوروس به خاطر عمل نكردن به ايده‌آل‌هاي شفافيت خود مورد انتقاد قرار گرفته است، چون موسسه جامعه باز، بيش از آنچه قانون تكليف كرده است از فعاليت‌هاي خود را افشا نكرده و اهداف مطلقا سياسي را دنبال مي‌كند. البته اكثر آن انتقادات از جانب كساني مي‌آيد كه هوادار دموكرات‌ها نيستند.

ده ويژگي مديران كارآفرين

بر اساس تحقيقات انجام شده توسط سازمان ملل در چند كشور صنعتي و در حال توسعه، مديران كارآفرين ده ويژگي مشترك دارند. اين ده ويژگي چنين است:

1- در انجام فعاليت‌هاي فراتر از وظايف شغلي خود ابتكار عمل دارند.

2- قدرت تصميم‌گيري و پيگيري فردي توسط آنها عالي است.

3- فرصت‌ها را درست تشخيص مي‌دهند و در به دام انداختن آنها، به موقع اقدام مي‌كنند.

  4-باريسك‌هاي حساب شده و سنجيده حركت مي‌كنند و از خطركردن به هر قيمتي خودداري مي‌كنند.

5- در مورد جزئيات تمام كارها دقت دارند و به موقع و به‌جا در مورد كيفيت انجام كارها (نه فقط كميت و تعدد كارهاي انجام يافته) نگراني به خرج مي‌دهند.

6- نسبت به مفاد قراردادها و توافق‌هاي صورت گرفته تعهد و نگراني دارند.

7- توانايي دارند ديگران را با نفوذ كلام و داشتن شجاعت و جسارت در بيان عقايد و نظريات متقاعد كنند.

8- نسبت به بازدهي، بهره‌وري، اثربخشي و كارآيي امور حساسيت دارند.

9- در به كارگيري استراتژي‌هاي نافذ و تأثيرگذار از انعطاف لازم برخوردارند.

10- اتكاي به نفس و اعتماد به توانمندي‌هاي دروني در آنها بسيار بالاست

نكاتی خواندنی از زبان مدیران موفق جهان

بهترین مدیر كسی است كه قادر است افرادی خوب را برای كارهایی كه می‌خواهد انجام شود انتخاب كند و آن قدر خوددار باشد تا از مداخله در كارهایی كه آنها انجام می‌دهند پرهیز كند.

1- بجوئید تا بیابید و بدانید با زحمت و تلاش چیزی را از دست نمیدهید (اسوپ، افسانه‌نویس یونانی)

2- برنامه‌های توسعه مدیریتی ما در محل كار صورت می‌گیرد نه در كلاس‌های مختلف آموزشی. (ژوزف شرسن)

3- ترجیح می‌دهم كه ملتم به سیاست‌های اقتصادی من بخندند تا اینكه از ولخرجیهایم گریان شوند. (پادشاه سوئد)

4- برای آنكه مدیر شوید باید از پایین شروع كنید استثناء هم وجود ندارد. (هنری بلاك)

5- با هشت ساعت كار صادقانه در روز می‌توانید به ریاست برسید و روزی 12 ساعت كار كنید. (رابرت فراست)

6- برای بهبود ارتباطات كامپیوتری باید كمر بوروكراسی ایجاد شده را شكست. (مایكل آلبرشت)

7- مدیران نالایق اغلب به نصیحت و مشاوره آخرین كسی كه با او صحبت می‌نماید گوش می‌كند. (وارن بنیس)

8- مدیر باید جرأت آن را داشته باشد كه گاهی برخلاف رأی متخصصان عمل كند. (جیمز كالاگان)

9- هیچ چیز برای كارمندان ارزشمندتر از سهیم كردن آنها در چرخه تصمیم‌گیری نیست. (جودیت باردویك)

10-  مدیریت مشاركتی این است كه افراد مناسب را در زمان مناسب در چرخه تصمیم‌گیری وارد كنیم. (واین بارلو)

11-  با احتیاط بیندیشید اما با قاطعیت عمل كنید. (چارلز كالب كلتن)

12-  دیگران را عفو كنید. (بابیلیوس سایروس)

13-  سرپرست باید قبل از هرگونه اقدام انضباطی، تذكرات و اخطارهای لازم را بدهد. (موریس تراتر)

14-  تجربه را نمی‌توان خلق كرد باید آن را تجربه كرد. (آلبرت كامو)

15- تجربه فرزند اندیشه است و اندیشه فرزند عمل. (بنجامین دیزرائیلی)

16- رمز موفقیت، ثبات در پیگیری هدف است. (بنجامین دیرائیلی)

17- اهداف بایستی مشخص، واقعگرایانه و قابل سنجش باشند. (ویلیام دایر)

18-  هدف بزرگ زندگی، دانش نیست، عمل است. (توماس هنری هاكسلی)

19-  تجربه خوب است اما به شرطی كه برای آن بهای گزاف نپردازیم. (باربر، كتاب هزار ضرب‌المثل)

20- از خشم انسان‌های صبور برحذر باشید. (جان درایدن)

21- كلمات و جملات خوب، پرارزش و كم‌ هزینه‌‌اند. (جورج هربرت)

22- خطا را محكوم كن نه خطاكار را. (ویلیام شكسپیر)

23-  جمع‌آوری اطلاعات به عنوان اساس كار مدیریت است برای همین است كه اكثر وقت روزانه‌ام را صرف آن می‌كنم. (اندرو گراو)

24- تجربه نامی است كه شخص برای اشتباهاتش انتخاب می‌كند. (اسكاروایلد)

25-  یك راه كاملاً مؤثر برای كسب اطلاعات كه توسط اكثر مدیران نادیده گرفته می‌شود بازدید از قسمت‌ها و مشاهده مستقیم وقایع است. (اندرو گراو)

26-  بوروكراسی نه تنها مانعی بر سر راه دموكراسی نیست بلكه مكمل اجتناب‌ناپذیر آن نیز هست. (ژوزف شومپیتر)

27-  اگر شرایط افراد ساعی و سختكوش بهتر از شرایط افراد كامل و تنبل نباشد، بنابراین دلیلی برای سختكوشی وجود نخواهد داشت. (جرمی بنتام 1838)

28-  به عنوان یك نظریه كلی، جبران خدمت براساس حقوق ثابت و بدون تغییر در هیچ گروه و طبقه‌ای باعث ایجاد حداكثر علاقه نمی‌شود. (جان استوارت میل 1848)

29-  شخصی مدیر را اینگونه توصیف می‌كند: مدیر كسی است كه با مراجعان ملاقات می‌كند تا بقیه كاركنان به كارشان برسند. (هنری مینتزبرگ)

30-  مشكلات مدیریت همیشه به مشكلات مردم تبدیل می‌شود. (سرپیتر دراكر)

31-  بسیاری از بهترین مشاغل در حقیقت وجود ندارند مگر اینكه فرد مناسبی را برای آنها استخدام كنیم. (جیمز چالنجر)

32-  مادامی كه انسان در سر راه خود بایستد به نظر می‌رسد همه چیز سد راه اوست. (رالف والدو امرسون)

33-  اگر فكر می‌كنید كه رئیستان ابله است به خاطر داشته باشید كه اگر باهوش‌تر بود، بیكار می‌شدید. (آلبرت گرانت)

34-  اگر انتظار پیشرفت و بهسازی كاركنان را دارید بایستی به آنها مسئولیت بدهید، باید به آنها بگوئید كه اهدافشان چیست و باید به آنها اجازه دهید كه كارشان را بكنند. (دیوید رادمن 1284)

35-  شما مجبور نیستید كه رئیستان را دوست داشته باشید و او را تحسین كنید. همچنین نباید از وی متنفر باشید در هر حال باید او را به گونه‌ای اداره كنید كه بتواند منبعی برای موفقیت شخصی شما و موفقیت سازمان باشد. (پیتر دراكر)

36-  هیچ چیز محال نیست و هر كاری راهی دارد، اگر به اندازه شایسته، اراده داشته باشیم، به قدر كافی وسایل پیدا می‌كنیم. (لاروشفو كولد)

37-  از مخالفت نهراسید، فقط وقتی بادبادك می‌تواند بالا رود كه با باد مخالف مواجه شود. (چرچیل)

38-  موفقیت از آن كسانی نیست كه هر گز دچار ناكامی نمی‌شوند بلكه متعلق به آنهایی است كه هرگز از تجدید مبارزه، بیم و هراس ندارند. (هانری كپ)

39-  رهبری یكی از چیزهایی است كه نمی‌توان آن را به كسی محول كرد یا باید آن را اجرا كنید و یا از آن كناره‌گیری كنید. (رابرت گوی زویتا)
40-  انسان آنقدر ترقی می‌كند تا به جایی می‌رسد كه دیگر كارآیی خود را از دست می‌دهد. (پیتر دراكر)

41-  هنر پیشرفت آن است كه نظم را در میان تغییر و تغییر را در میان نظم حفظ كنید. (وایتهد)

42- هیچ چیز غیر از تغییر پایدار نیست. (هراكلیتوس)

43-  استعداد بزرگ بدون وجود اراده بزرگ وجود ندارد. (بالزاك)

44-  این مقام نیست كه رهبر را می‌سازد، رهبر است كه مقام را می‌سازد. (استانلی هافی)

45-  تنها عامل مؤثر برای نفوذ در دیگران آن است كه نظر آنان را به مشاركت و همكاری جلب كنید. (هری اوراستریت)

46-  رمز موفقیت فرد در زندگی این است كه برای لحظاتی كه قرار است عهده‌دار مسئولیت رهبری شود آماده باشد. (بنجامین دیزرائیلی)

47-  رهبر كسی است كه بیش از دیگران می‌بیند، فراتر از آنچه كه دیگران می‌بینند، می‌بیند و قبل از دیگران می‌بیند. (لروی ایمز)

48-  بهترین مدیر كسی است كه قادر است افرادی خوب را برای كارهایی كه می‌خواهد انجام شود انتخاب كند و آن قدر خوددار باشد تا از مداخله در كارهایی كه آنها انجام می‌دهند پرهیز كند. (تئودور روزولت)

49-  زمانی كه شما رهبر می‌شوید، حق فكر كردن را از دست می‌دهید. (جرالد بروكس)

50-  یك رهبر كسی است كه از بلندترین درختان بالا می‌رود، تمام موقعیت را در نظر می‌گیرد و فریاد می‌زند: «جنگل را اشتباه آمده‌ام.» (استفان كاوی)

علل بروز بي تفاوتي در كاركنان و روشهاي مقابله

 

بي تفاوتي کارکنان نسبت به مسائل و مشكلات سازمان، مشكلي است كه در ايران گريبانگير اكثر سازمانهاي دولتي و بعضي سازمانهاي غير دولتي است. مديران در برخورد با اين موضوع عكس العمل هاي متفاوت از خود نشان مي دهند، بعضي فقط حرص مي خورند، بعضي چون چاره اي نمي يابند بي تفاوت مي گذرند، بعضي چاره كار را آموزش كاركنان مي دانند،‌ بعضي (مديران بي تجربه) اصلاً متوجه آن نمي شوند. آنها در سازمان خود مشكلي نمي بينند. بي تفاوتي نوعي انحراف از وضعيت متعادل در سازمان است. در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف از وضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحران ناميد. اگر به بي تفاوتي مانند ديگر عوامل بحران زا از قبيل: كاهش نقدينگي، يا عدم فروش كالاي توليد شده و مواردي از اين دست، توجه شود، مي توان به آن بعنوان يك عامل تخريبي در سازمان نگاه كرد. بي تفاوتي را شايد بتوان يك بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرش اين چنيني به موضوع بي تفاوتي با توجه به اينكه تأثير زيادي بر سيستمهاي مختلف در سازمان، بخصوص بر توليد دارد، بسيار جاي تأمل است.

سئوالي كه در اينجا مطرح مي شود اين است كه، چرا چنين مشكلي بوجود مي آيد؟ چه عواملي باعث بوجود آمدن بي تفاوتي در كاركنان خواهد شد؟ علت چيست؟ در اينجا مهمترين علل بروز بي تفاوتي در كاركنان مورد بررسي قرار گرفته و سعي شده به سئوالات فوق پاسخ مناسب داده شود.

بعضي از علل بروز بي تفاوتي در كاركنان

• بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان: بي توجهي از طرف مافوق دلايل مختلفي دارد از قبيل بي تفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بي تجربه بودن مافوق، نداشتن دانش كافي، نبود معيارهاي ارزشيابي و ...
• عدم شايسته سالاري: كاركنان نگاه تيزبيني به تصميمات مديريت در مورد خودشان دارند. بطور مثال در انتصاب هميشه يك مقايسه اجتماعي بوجود مي آيد. در صورت عدم انتخاب فردي شايسته، موجب بروز نارضايتي و  بي تفاوتي مي گردد. شايسته سالاري در سازمانهاي بيمار جايگاهي ندارد. در چنين سازمانهاي ترفيعات بر اساس شايستگي افراد انجام نمي شود و معيار شايسته بودن بر تعداد بله گفتن و حرف شنوي بدون چون و چرا است.
• برخورد گزينشي با تخصص افراد: چه بسا افرادي كه داراي دانش و تخصص بالاي هستند ولي بخاطر برخورد گزينشي و انتخابي در جايگاه پاييني قرار مي گيرند و بالعكس.
• عدم وجود نظارت: نظارت از جمله مواردي است كه موجب مي شود پرسنل احساس كنند كه مورد توجه هستند و كارشان ارزشمند است.
• عدم شناخت نيازهاي كاركنان: كاركنان نيازهاي متفاوتي دارند. بعضي با دريافت پول بيشتر، بعضي با پذيرفته شدن، بعضي با تشويق و ... احساس رضايت مي كنند. در سازمانهايي كه بصورت سنتي اداره مي شوند، مديران فقط بدنبال تأمين نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني كه اولين نياز در سلسه مراتب نيازهاي آبراهام مزلو مي باشد، هستند. در اين سطح نيازهاي اصلي و اساسي آنها مانند شكوفايي كه از جمله نيازهاي رواني است، برآورده نمي شود. كاركنان درصورت عدم تأمين نيازهاي اساسي شان، ابتدا احساس رضايت نمي كند و سپس بعد از تلاش براي ارضاء اين نياز و مواجه شدن با عدم توجه مديران، منجر به از بين رفتن انگيزه در آنها و در نهايت بي تفاوتي خواهد شد. اين مسئله چون به مرور بوجود مي آيد در كاركنان قديمي بيشتر ديده  مي شود.
• توجه به بعضي از شغلها: از آفات توجه به بعضي شغلها و بي توجهي به بعضي ديگر، علاوه بر بروز بي تفاوتي، موجب عدم ثبات و ماندگاري افراد در شغلي كه تجربه انجام آن را دارند مي شود. زيرا كه فرد احساس مي كند اگر در قسمت ديگري مشغول بكار شود، مديريت به او توجه بيشتر مي كند و از اهميت بيشتري برخوردار خواهد بود و در نهايت مي تواند از مزايا بيشتري استفاده نمايد در نتيجه به شغل فعلي خود اهميتي قائل نخواهد شد و بدنبال راه گريزي براي انتقال به قسمت ديگري مي باشد.
  -وجود تبعيض: تبعيض نتيجه نامطلوب تمركز قدرت در سازمان است. وجود تبعيض موجب هرز رفتن استعدادها و ضعيف شدن توانايي ها كاركنان مي شود كه نتيجه نهايي آن چاپلوسي، تملق و پذيرفتن نظرات غلط مافوق است. اين موضوع نيز چيزي جز كاهش انگيزه و بي تفاوتي ببار نخواهد آورد. ناگفته مشخص است كه از بين رفتن استعدادها و ضعف در توانايي ها موجب مي شود تا سازمان نتواند به برنامه هاي پيش بيني شده خود برسد كه نتيجه آن كاهش سود خواهد بود.
• وجود هرم تصميم گيري: در سازمانهاي سنتي تصميم فقط از بالا به پايين گرفته مي شود. كاركنان هيچ تأثيري در تصميمات ندارند. هر تصميمي فقط با نظر و تأييد مدير قابل اجراء است و در صورت رد (هر چند اگر صحيح باشد) جايي براي برگشت وجود ندارد.
• بي توجهي به مسائل رفاهي كاركنان: عدم توجه به مسائل رفاهي و آسايشي پرسنل موجب كاهش انگيزه مي شود. در اين مورد ممكن است كاركنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان ديگري بپيوندند كه، مشكلات آنها را درك مي كند و امكانات مناسبي برايشان در نظر مي گيرد.
• عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود: يكي ديگر از مهمترين عوامل بروز بي تفاوتي در كاركنان، عدم اطلاع از نتيجه كاري كه انجام داده اند مي باشد. به گفته ديگر، بازخورد ناكافي از كار انجام شده و ندانستن اين كه استاندارد عملكرد او چيست، موجب پرداخت بهاء گزافي خواهد شد. براي روشن شدن مطلب مثالي مي آوريم،  كارگري را در نظر بگيريد كه موظف است لوازمي را در پالت قرار دهد و به قسمت ديگري از خط توليد انتقال دهد. اگر او با نحوه چيدن درست قطعات در پالت و نتيجه آن مطلع نباشد و آن وسايل را بصورت نامنظم حمل نمايد، موجب مي شود تعداد كمي قطعه را در پالت قرار دهد و تعداد دفعات حمل و نقل نيز اضافه خواهد شد كه باعث اتلاف وقت و افزايش زمان انجام كار و هزينه مي شود. درصورتي كه اگر به او آموزش داده شود و با نحوه درست چيدمان لوازم آشنا شود و بطور مستمر در جريان نتيجه عملكرد خوب خود قرار گيرد، مي توان انتظار داشت كه او در آينده نتايج بهتري از كار خود بگيرد.

 راهکارهای برخورد با بی تفاوتی در کارکنان

حال كه با علل بروز بي تفاوتي آشنا شديم بايد بدنبال راه چاره و روش پيش گيري و از بين بردن‌ آن در كاركنان باشيم. در اينجا تعدادي از مهمترين روشهاي كنترل بي تفاوتي را مورد بررسي قرار مي دهيم.

• آزادي عمل به كاركنان در انجام امور قسمت خود: منظور از آزادي عمل، فكر كردن و عمل نمودن در مورد حيطه كاري خود مي باشد. در اين صورت كاركنان احساس رضايت مي كنند و از انجام كار خود ابراز خشنودي مي نمايند.
• اهميت دادن به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر سازمان: اگر به هر شغل بعنوان يك كار مهم و مورد نياز در سازمان توجه شود، هيچگاه مقايسه بين مشاغل و مشخص كردن مهمترين و كم اهميت ترين، پيش نمي آيد. در نظر مديريت منابع انساني، وجود كليه شغلها در جايگاه خود مهم و براي ادامه كار سازمان و رسيدن به اهداف عالي ضروري و لازم است. در اين صورت هيچ كس احساس حقارت نمي كند و كاركنان با انجام كاري كه مسئول آن هستند ابراز رضايت و خشنودي مي كنند.
• ارزيابي عملكرد: فرآيندهاي مختلفي در مديريت منابع انساني وجود دارد. از جمله آنها، ارزيابي عملكرد كاركنان مي باشد كه به نوبه خود بسيار حائز اهميت و در خور توجه است. به همبن دليل كمي بيشتر به آن مي پردازيم. براي دست يابي به يك عدالت در سنجش عملكرد كاركنان، در هر سطوحي مي بايست ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران و رواساي قسمت خود صورت گيرد. اين روش مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به مديريت را تغيير دهد.
• زيبایي محل كار: زيبايي و آراستگي محل كار موجب دلچسب شدن آن براي كاركنان مي شود. در يک بررسي بعمل آمده مشخص شد که استفاده از رنگهاي دلپذير در محيط کار باعث کاهش غيبتهاي مکرر کارکنان، افزايش دلبستگي و دلگرمي آنان به کار و کاهش خستگي عمومي بدن مي گردد. سلولهاي چشم در مقابل طول موجهاي مختلف حساسيت هاي مختلف از خود نشان مي دهند. مثلاً رنگهاي روشن و ملايم چشم و اعصاب کارکنان را آرامش مي بخشند و با توجه به تحقيقات روانشناسي ناخود آگاه در آنان شور و علاقه به کار ايجاد مي کنند.
• افزايش دانش كاركنان: سازمانهاي يادگيرنده بدنبال كسب بهترين ها (از جهات مختلف) هستند. براي بدست آوردن بهترين ها بايد دائماً آموخت و آموخته ها را انتقال داد. اين كار را همه كاركنان از مدير ارشد تا كاركنان ساده سازمان به نسبت نياز شغلي بايد انجام دهند. آموزش مستمر به سازمان قدرت مي دهد و سرعت حركت را براي رسيدن به هدف، بيشتر مي كند. در سازمانهاي يادگيرنده، بدليل افزايش توانايي فكري كاركنان، آموزش روشهاي جديد، عدم وجود سرزنش، استقبال از ايده هاي جديد، كاهش شديد تنبيه ها، تقويت رضايت مندي كاركنان، تقسيم قدرت در بين كاركنان و ... كاركنان از كار خود لذت مي بدند و دائماً در حال پويايي هستند در چنين سازماني بهيچ وجه بي تفاوتي بوجود نمي آيد. در سازمانهاي يادگيرنده، نوآوري و خلاقيت بسيار بالا است. هر چه آموزش با كيفيت تر و بيشتر صورت گيرد، موجب ايجاد تغيير در افراد مي شود. كه نتيجه آن بوجود آمدن افرادي خلاق و فعال مي باشد و باعث پيشرفت سازمان مي گردد. براي ايجاد سازماني يادگيرنده، ضمن تلاش براي ايجاد اين رويه و گسترش فرهنگ يادگيري، بايد مديران بر اين عقيده باشند كه هزينه يادگيري و آموزش با ارتقاء دانش و افزايش سطح تخصصي افراد جبران خواهد شد. در حقيقت با بسط فرهنگ يادگيري و افزايش سطح دانش، سود نهايي سازمان بيشتر خواهد شد. از ديگر فوايد آموزش، آشنايي كاركنان با مشكلات و در نتيجه ايجاد تفكر، پويايي بلند مدت در سازمان، خلاقيت، نوآوري و همچنين باعث عدم مقاومت كاركنان در برابر تحولات و تغييرات سازمان و... مي شود.
• شايسته سالاري: شايسته سالاري را مي توان انتخاب بهترين ها در مناسب ترين جايگاه تعريف كرد. امروزه سازمانها براي رسيدن به سطح مطلوب خود، نياز به بكار گيري انسانهايي با خصوصيات و شايستگي ها بالا دارند. مطمئناً هيچ كسي يافت نخواهد شد كه خواهان شايسته سالاري نباشد. يعني شايسته خواهي در همه وجود دارد. اما هر كس شايسته را بنوعي تعريف مي كند. در اين ميان سازمان بايد با معيارهاي منطقي و علمي بدنبال شايسته شناسي و بعد شايسته گماري و براي آينده شايسته پروري نمايد.
• مشاركت كاركنان در تصميمات سازمان: يكي ديگر از روشهاي كنترل و از بين رفتن بي تفاوتي، تقسيم قدرت و اجازه دادن به كاركنان براي تصميم گيري بر اساس سطح مسئوليت آنها مي باشد كه موجب همكاري و مشاركت كاركنان در پيش بردن سازمان، بسمت اهداف خود مي شود‌. درصورت مشاركت كاركنان در تصميم گيري اختلاف در نظرات و تعيين الويت ها از بين مي رود و موجب نزديكتر شدن نظرات مديران و كاركنان مي شود. مشاركت در تصميم گيري باعث می شود که استرس ناشي از انتظارات مبهم و دائماً در حال تغيير مديريت کاهش یابد، انگيزه براي انجام كار درست افزایش پیدا کند، كميت و كيفيت در عملكرد كاركنان بیشتر شود و ارزيابي عملكرد كاركنان با صحت بیشتری انجام شود.

 ارزیابی عملکرد کارکنان

بدليل اينكه محور بحث ما كاركنان مي باشند و همچنين بعلت اهميت ارزيابي از آنها، به اين موضوع کمی بیشتر می پردازيم.

در ارزيابي عملكرد كاركنان 2 مطلب بايد مشخص شود:

• نتيجه كار كاركنان
• نظر سازمان در مورد كاركنان

 محاسن ارزيابي

• جلوگيري از عملكرد منفي كاركنان و بهبود نحوه عملكرد آنان
• مشخص شدن كاركنان نخبه و مفيد سازمان
• مشخص شدن افراد ضعيف و نوع ضعف آنان
• مشخص شدن نيازهاي آموزشي و غير آموزشي كاركنان
• استاندارد كردن كارها وروشها
• افزايش عملكرد مطلوب كاركنان
• افزايش همكاري كاركنان با مديريت
• كنترل دقيق كليه كارها در سازمان
• اهش هزينه هاي توليد
• شنايي كاركنان با انتظارات مديريت سازمان
• بوجود آمدن اميد به آينده شغلي در كاركنان(امنيت، ارتقاء و ...)

 سياست حاكم بر ارزيابي عملكرد كاركنان

• بر مبناي حقايق موجود در سازمان استوار شود.
• اطلاع رساني به كاركنان از نتايج ارزيابي
• بدون فرق گذاشتن و در بي طرفي كامل بين كاركنان انجام شود.
• گاهي اوقات ارزيابي غير رسمي برگزار گردد.
• فاصله بين دو ارزيابي با توجه به وضعيت سازمان و مقررات موجود در آن در نظر گرفته شود. نه خيلي دور نه خيلي نزديك.
• مقايسه ارزيابي ها و جمع بندي نهايي و اطلاع رساني در يك دوره مشخص(مثلاً يك سال)
• اطلاعات لازم براي ارزيابي بايد براي هر فرد با توجه به شغل او مشخص شود. بعبارت ديگر بصورت شناور و قابل تغيير باشد.
• كسب اطلاعات دائمي از جايگاه شغلي و عوامل تأثير گذار بر عملكرد پرسنل.
• تفكيك كاركنان تازه وارد از كاركنان با سابقه و مشخص كردن مدت زمان كار هر فرد در شغل فعلي. به گفته ديگر ممكن است فردي سابقه طولاني در سازمان داشته باشد ولي در شغل فعلي سابقه چنداني نداشته باشد.
• تفكيك كاركناني كه بدرستي مقررات را رعايت نمي كنند از كاركناني كه در رعايت مقررات و آيين نامه ها دقت زيادي دارند.
• مركز ارزيابي بر ميزان عملكرد باشد نه افزايش حقوق و مزايا.
• مورد نگري در كار: به دلايل مختلف در بعضي موارد ممكن است به عملكرد فردي بيش از حد مثبت يا منفي توجه شود كه در اين صورت بهتر است مورد به مورد كارهاي فرد مورد بررسي و ارزيابي قرارگيرد. احتمال دارد وي در بخش از كارش عالي و در قسمت ديگر ضعيف عمل نمايد. در اين صورت بايد هر مورد از كارش جداگانه بررسي شود.
• توجه به همه كاركنان به يك اندازه بعبارت ديگر با يك چشم نگاه كردن: اين به اين معنا نيست كه تسهيلات نيز به يك ميزان داده شود. اين عدالت نيست، بايد با توجه به كار، شايستگي هاي فردي و ديگر موارد انجام شود.

 نتيجه

در بررسي علل وجود بي تفاوتي در كاركنان به اين نتيجه مي رسيم كه بسياري موارد بدليل ناشناخته بودن قابل آموزش نيستند و چاره كار در برگزاري دوره هاي آموزشي نيست. يكي از مهارتهاي مهم مديريت آشنا بودن با مشكلات غير آموزشي و يافتن راه حلهاي كنترل آن براي افزايش مهارتهاي پرسنل مي باشد. عملكرد مدير يا مديران بيشترين تأثير را در كسب موفقيت در هر سازماني مي گذارد. تأثير عملكرد كاركنان در حد بسيار پاييني قرار دارد. نتيجه عملكرد مثبت يا منفي مديران موجب مي شود كه يك سازمان عالي و يا يك مجموعه بهم ريخته و داراي مشكلات فراوان بوجود آيد. شكل زير بخوبي وظايف شغلهاي مختلف را در هر سازماني نشان مي دهد.

 

 

سمت چپ شكل مربوط به بهسازي و سمت راست مربوط به حفظ و نگهداري است. بيشترين وظيفه مديران بهسازي، بهينه كردن وضعيت سازمان مي باشد و مهمترين وظيفه سرپرستان و كارگران حفظ و نگهداري وضع موجود است. در كشور ما شايد بعضي مديران با توجه به وضعيت جامعه از نظر كاريابي، بر اين عقيده باشند كه نياز به استفاده از روشهاي ايجاد انگيزه نيست. چرا كه وقتي فردي نتواند كاري در خارج محيط سازمان بيابد به هر شكلي با او رفتار شود، سعي در حفظ شغل خود مي كند. پس چرا وقت بگذاريم و هزينه كنيم؟ ايجاد انگيزه معنايي ندارد او كار خود را انجام مي دهد و مديريت هم همين را مي خواهد.

در نگاه اول به اين موضوع شايد بنظر برسد كه ظاهراً مطلب درستي است و در بسياري از محيطهاي كاري نيز نتيجه داده است. ولي كمي تأمل در همين محيطهاي كاري مورد بحث، بخوبي مي توان دريافت اگر چه بسياري از كاركنان شرايط سخت، نابرابري، تبعيض و ... را تحمل مي كنند و كارهاي محول شده را انجام مي دهند. اما اين تحمل عواقبي را با خود بهمراه دارد. از جمله آنها مي توان موارد زير را نام برد:

• كاهش سطح كيفيت توليدات و خدمات
• استفاده از فرصتي براي گريز از كار
• بي تفاوتي به مشكلات، تخريبها و ... سازمان و كمك به سرعت بخشيدن آن
• بي توجهي به مواد مورد استفاده در توليد و افزايش ضايعات
• بدنبال يك جرقه هر چند كوچك، براي نشان دادن نارضايتي خود هستند
• عدم توجه به نوآوري و خلاقيت، بعبارت ديگر، به خود زحمت فكر كردن را نمي دهد.
• در زمان بروز مشكلات همه تقصيرها را به گردن ديگر مي اندازد. در اين صورت علت شكست يا ناموفقيت خود را به مديران،‌ ديگران همكاران خود، تجهيزات، آب و هوا، كمبود امكانات و ... نسبت مي دهند.
• كمك به تخريب فيزيكي سازمان.
• شايعه پراكني.
• استفاده از هر فرصتي براي استفاده از اضافه كاري بي مورد

جالب توجه است كه بسياري از روشهاي افزايش پرداخت به كاركنان نتيجه نمي دهد. اينجا اگر بتوان به اين سئوال پاسخ داد كه چرا كاركناني كه دريافتي بالا دارند ولي باز هم ناراضي هستند، بسياري از مشكلات مديريت سازمانهاي ايراني برطرف خواهد شد.

توجه به روشهاي انگيزشي در كاركنان موجب پيش برد سازمان و دست يابي به اهدافش خواهد شد. در اين صورت روشهاي ايجاد انگيزش و از بين رفتن بي تفاوتي وقتي مفيد خواهد بود كه:

• كاركنان داراي دانش كافي براي درك درست مفاهيم مديريت  و مهارت كافي براي انجام صحيح كار خود باشند.
• تشنه يادگرفتن باشند بعبارت ديگر از هر فرصتي براي آموختن استفاده كنند.
• از كار خود و عوامل پيراموني آن خوشنود و راضي باشند.

در اينصورت مي توان انتظار داشت كه سازماني مطلوب، كارآ و سرآمد داريم. اگر مديران نتوانند سطح انگيزشي كاركنان را بالا ببرند موجب دلسردي و نارضايتي آنان و ايجاد بي تفاوتي كاركنان خوب، شايسته، كارآمد و دلسوز خواهد شد.  

براي گذر از مديريت سنتي و حفظ بقاء سازمان، مديران در روشهاي مديريتي خود بايد تغييرات عميق و اساسي ايجاد نمايند. تغيير در نگرش به نيروي انساني مي تواند نتيجه خوبي براي مديران حاصل نمايد. تمام مسائل مورد بحث در هر سازماني بنوعي به نيروي انساني بر مي گردد. نگاه به نيروي انساني بعنوان سرمايه انساني از موفقيت هاي سازمان است. در اين صورت سازمان به هر كارمند خود بعنوان يك سرمايه و دارايي توجه مي كند كه موجب پيشرفت سازمان و سرآمدي آن خواهد شد. لازمه رقابت و كسب سود بيشتر و مستمر، توجه فزاينده مديران به منابع انساني كه جزء سرمايه هاي اصلي و ستونهاي سازمان مي باشد، است.

در كليه مباحث ذكر شده، دو مطلب قابل توجه است اول اينكه بيشترين نشانه ها به سمت مديران مي باشد و دوم اينكه محور اصلي انسان و مديريت بر اين سرمايه است. بعبارتي مديران وقتي مي توانند به موفقيت دست يابند كه ابتدا به نيروي انساني خود توجه كنند بعد به كار. بگفته ماتسوشيتا بنيان گذار صنعت الكترونيك ژاپن، نخست انسان سپس كالا.

کیفیت در کارآفرینی

امروز ایده هاي شرکت هاي بسیار موفق را در زمینه کیفیت محصول و ارائه خدمات به مشتریان براي
ایجاد مزیت هاي رقابتی مورد بررسی قرار می دهیم.
جدیدترین قلمرو در بازاردانی ●
همان طور که می دانیم، تمرکز بر نیازهاي مصرف کنندگان، عامل اصلی گرایش بازاردانی است. امروزه
بسیاري از شرکت ها و سازمان هاي غیرانتفاعی مفاهیم جدید بازاردانی را پذیرفته اند و طبق آن عمل
می کنند.
آنها متوجه شده اند که تمرکز بر نیازهاي مشتریان به معنی توجه به کیفیت محصول و ارائه خدمات
به مشتریان است؛ در نتیجه این دو موضوع از جدیدترین مفاهیم بازاردانی است و هر سازمانی که
کوشش می کند مشتري گرا باشد، باید با این مفاهیم آشنا شود.
کیفیت و خدمت در بازاردانی محصولات (کالاها ، خدمات) مختلف نقش مهمی دارد ولی براي
تفکیک محصولات در آینده، در بسیاري از صنایع این عوامل ضروري به نظر می رسند.
بسیاري از شرکت ها که زمانی از نظر تکنولوژي، قیمت پایین یا اندازه پیشتاز بودند، اکنون با توجه
به کیفیت محصول و ارائه خدمات به مشتریان رقابت می کنند، جالب است که بازتاب چنین
تغییراتی را در تمام سطوح سازمان از هیات مدیره گرفته تا فروشنده اي که محصول را به مشتري
عرضه می کند، می توان مشاهده کرد.
اگرچه در سال هاي اخیر این دو مفهوم توجه همه را به خود جلب کرده، برخی از شرکت هاي بسیار
موفق، سال هاي متمادي است که از این مفاهیم پیروي می کنند.
گاهی مجز اکردن مباحث مربوط به کیفیت کالاها و ارائه خدمات به مشتریان مشکل می گردد زیرا
عرضه کالایی با کیفیت بالا، قسمتی از ارائه خدمات عالی به مشتریان است و حمایت موثر و بجا از
مشتریان نیز مبحث کیفیت را در بر می گیرد؛ با این حال هریک از این دو مفهوم، ویژگی هاي
منحصربه فردي دارد.
مفهوم جدید کیفیت ●
در نگرش پیشین، کیفیت محصولات در پرتو ویژگی ها و صفات فیزیکی آن از قبیل استحکام و
قابل اعتماد بودن ارزیابی می شود ولی امروزه بسیاري از شرکت ها مفهوم کیفیت را مورد بررسی
مجدد قرار داده اند.
این شرکت ها متوجه شده اند که مطلوب ترین و موفق ترین محصول در جهان اگر نیازها، خواسته ها
و انتظارات مشتریان را برآورده نکند، ایده آل محسوب نمی شود.
در این نگرش جدید، بازاردانان باید ترکیبات مناسب، عملکرد مناسب، دوام مناسب و قیمت مناسب
را در مورد هر محصول در نظر بگیرند.
مشتریان به ما کمک می کنند تا مناسب بودن را شناسایی کنیم و تنها کاري که ما باید انجام دهیم،
این است که از آنها نظرخواهی کنیم، به علاوه مسوولان برخی از شرکت ها متوجه شده اند که کل
سازمان باید نسبت به کیفیت محصول متعهد باشد. کار هرکدام از کارکنان بر کیفیت تاثیر دارد.
یک تعریف ساده از کیفیت ●
تعریف جدید کیفیت در چارچوب این مفاهیم چنین است. درجه اي که یک محصول با انتظارات
مشتري و مشخصات ارائه شده تطبیق دارد. وسیله اي خانگی که طوري طراحی شده که 30 سال
دوام بیاورد، اگرچه مطلوبیت زیادي دارد، باید با انتظارات مشتري در مورد ترکیب، سبک، قیمت و
عملکرد منطبق باشد.
کیفیت بهینه عبارت است از آن سطح کیفیت که علاوه بر برآورده ساختن انتظارات مشتریان، بدون
اضافه شدن ارزش محصولات از افزایش هزینه ها جلوگیري نماید.
برخی از مشتریان به کیفیت و خدمات بسیار عالی در همه موارد خرید توجه ندارند زیرا در بسیاري
از موقعیت ها قیمت مهم تر است. مفهوم جدید کیفیت مستلزم استراتژي هاي جدید در سازماندهی،
اجرا و کنترل است.
امروزه توجه به کیفیت دیگر تنها برعهده گروه کوچکی از افراد که عملکرد را تحت نظر می گیرند و
محصولات معیوب را از خط مونتاژ جدا می کنند، نیست.
تمام وظایفی که در سازمان انجام می گیرد، از قبیل نوشتن نامه ها، رنگ کردن ماشین ها و
پاسخگویی به مراجعه کنندگان حتی وظایف نظافت چی ها و نگهبانان، عناصري موثر در کیفیت
محسوب می شود.
اندیشه مدیران عاقل ●
مردم » : شاید روشن ترین عبارت درباه استراتژي مشتري گرایی، عقیده اي باشد که اظهار می دارد
». براي حل مسائل خود حاضر به خرید راه حل هاي آن می باشند
این عقیده بر این نکته تاکید دارد که چه نوع محصولی تولید شود تا نیازهاي گوناگون مشتریان
تامین شود. از این رو، سازمان ها به ویژه در بخش خدمات به طور روزافزونی، تجربه ارائه شده به
مشتریان خود را مورد توجه و بررسی قرار می دهند.
در عرصه رقابت، مهم ترین منبع کسب برتري نسبت به رقبا براي هر سازمانی منابع انسانی و
فرهنگ سازمان است. سازمان هاي بزرگ و موفق درباره کسب برتري در عرصه رقابت تنها به قلم
فرسایی نمی پردازند.
برتري یافتن در ارائه خدمات به مشتري مستلزم داشتن تعهد کامل به مشتري است. کارکنان
سازمان باید فلسفه خدمت به مشتري را دائما تقویت کرده و براي بهبود مستمر آن کوشش کنند.
چنانچه مدیران عالی، ارزش هاي مشتري گرایی را به زور به کارکنان خود تحمیل کنند و کارکنان
هم اهمیت این ارزش ها را در بهبود کیفیت زندگی کاري خود درك نکنند، می توان گفت که
ارزش هاي مشتري گرایی، معنا و مفهومی نخواهد داشت. از دید هر یک از کارکنان هرگونه برنامه
برنامه جذب مشتري چه سودي براي ما به دنبال » مشتري گرایی باید با این سوال آغاز شود که
»؟ خواهد داشت
چند پرسش، پرسش برانگیز ●
موفقیت یک سازمان نیز به برقراري روابط بلندمدت با مشتریان بستگی دارد. تلاش یک سازمان در
معروف شده که به مبادله دوجانبه منافع بین سازمان و « بازاردانی رابطه مند « برقراري این روابط به
مشتریان گوناگون اشاره دارد.
براي این منظور سازمان باید مشتریان خود را از مزایاي منحصر به فرد محصولات خود آگاه کند و
پاسخگوي سفارش هاي انبوهی از مشتریان گوناگون باشد.
ایجاد روابط قوي، بلندمدت و مستمر با مشتریان به کسب آسان تر وفاداري آنها کمک می کند. به
علاوه ایجاد وفاداري در مشتریان از طریق برقراري روابط بلندمدت با آنها مزایاي اقتصادي بسیاري
را براي سازمان به دنبال خواهد داشت.
چنانچه یک مشتري، کاملا به سازمان وفادار گردد، نسبت به آن تعهد نیز پیدا خواهد کرد. در واقع
تعهد دقیقا منعکس کننده این واقعیت است که رابطه بین یک سازمان و مشتریان بایستی رابطه اي
دائمی باشد تا اینکه خدمت به مشتري به حداکثر میزان خود برسد.
سازمان ها به طور نمونه از طریق سوال هاي زیر می توانند نگرش خود نسبت به روابط شان با مشتري
را ارزیابی کنند:  آیا شما با مشتریان مثل یک دوست رفتار می کنید  آیا ارتباط شما با مشتریان
مودبانه است و با آنها همدل هستید؟ آیا شما با آنها رفتاري انسانی دارید؟
 آیا تعهد شما نسبت به مشتریان بلندمدت است؟
 آیا شما سعی دارید با صرف وقت و کار بیشتر پایه و اساس روابط با مشتریان خود را بر رضایت
بیشتر آنها بنا کنید؟
 آیا شما واقعا خواهان موفقیت در روابط با مشتریان خود هستید؟
سوال هاي بالا به طور واضح اشاره به این باور دارد که جهت گیري استراتژي مشتري گرایی باید
متوجه آینده باشد. در واقع شاید مهم ترین مطلبی که یک سازمان می تواند از خود بپرسد این باشد
چگونه می توانیم دائما با خلاقیت ها و نوآوري هاي خود در آینده مشتریان را به حیرت : « که
»؟ واداریم
براي مشتري گرایی لازم است ویژگی هاي مشتریان و نیازهاي آنها شناسایی شوند اما این نیازها
کدامند؟
این پرسشی است که باید هر مدیري عاقلانه و جدا از سودجویی به آن پاسخ دهد.
فلسفه یک بازاردان دانا ●
همان طور که قبلا اشاره کردیم تمرکز بر نیازهاي مشتریان عامل اصلی فلسفه بازاردانی است.
امروزه در غرب بسیاري از شرکت ها و سازمان هاي خدماتی مفاهیم جدید بازاردانی را پذیرفته اند و
طبق آن عمل می کنند. آنها متوجه شده اند که تمرکز بر نیازهاي مشتریان به معنی توجه به کیفیت
و ارائه خدمات به مشتریان است،
در نتیجه این موضوعات از جدیدترین مفاهیم بازاردانی است و هر سازمانی که کوشش می کند
مشتري گرا باشد باید با این مفاهیم آشنا شود. 81 درصد مدیرانی که در تحقیقات انستیتو بازاردانی
ایرلند مورد پرسش قرار گرفته بودند، باور داشتند که بهبود کیفیت و ارائه خدمات برتر، کلیدهاي
کامیابی و موفقیت شرکت ها در رقابت آینده هستند.

مهارت های کلیدی کارآفرینان موفق

موسسه تی.تی.آی اخیرا تحلیلی چندجانبه و چندمتغیره از موفق ترین کارآفرینان عرصه کسب و کار انجام داده است تا مهارت ها، خصوصیت ها، توانایی ها، قابلیت ها و رفتارهای آنها را مورد بررسی قرار دهد.

در واقع مساله اصلی این است که دریابیم همه این کارآفرینان موفق در چه نکاتی با همدیگر اشتراک دارند و چه مشخصه هایی را می توان برای یک کارآفرین موفق و شایسته لحاظ کرد تا در نهایت برخی از این مشخصات تفکیک شده و به عنوان مشخصات اصلی هر کارآفرین شایسته معرفی شوند، چراکه این مشخصات از دل یک پژوهش گسترده بین برترین و شایسته ترین کارآفرینان به دست آمده است.

پس می خواهیم بدانیم که چه مهارت هایی نقش کلیدی در موفقیت هر کارآفرین بازی می کند و چه تعریفی از هر مهارت وجود دارد. درواقع بسیاری از ما تعاریف ذهنی خودمان را از برخی مسائل داریم. برای برخی مدیریت به معنای حکمرانی است و برای برخی دیگر مدیریت به معنای شیوه ای برای رسیدن به حداکثر بهره وری است.

برخی هدفمندی و برنامه ریزی را با کار اجباری اشتباه می گیرند و برخی دیگر هدفمندی را وسیله ای برای رسیدن به سطوح بالاتر می دانند. در هر صورت آنچه اهمیت دارد خود همین مهارت های کلیدی است، یعنی اینکه هر کارآفرین باید از چه مهارت هایی به عنوان پایه ترین سطوح فعالیتش آگاه باشد.

نتیجه این پژوهش کلان شناساییِ پنج مهارت خاص بود که بیش از همه حاکی از توانایی ها و خصوصیت های یک کارآفرین نمونه است. ما اینجا به طور مختصر این پنج مورد را به صورت تعریفی و کارکردی مرور می کنیم. مدیران نیز می توانند از این پنج اصل سود ببرند.

● ترغیب

این مهارت در مقامِ یک توانایی تعریف می شود. کارآفرینان شایسته می توانند با استفاده از این مهارت دیگران را متقاعد سازند تا همچون آنها فکر کنند. ترغیب یک مهارت روان شناختی، جامعه شناختی و انسان شناختی است. این مهارت بزرگترین و نیرومندترین توانایی یک کارآفرین دانسته می شود و به همین خاطر رسیدن به این مهارت نیازمند تلاش و کوشش فراوان است.

همه کارآفرینان حاضر در پژوهش مزبور نیز واجد این مشخصه بودند. آنها نه تنها بر اهمیت فرآیند سه گانه تحریک، اقناع، و ترغیب تاکید کردند، بلکه خود ترغیب را نه صرف یک مهارت، که یک «اصل» دانستند. به همین خاطر مدیران باید توجه زیادی به این اصل داشته باشند.

● مدیریت

این مهارت در مقام یک بصیرت تعریف می شود. مساله مهم در مدیریت چگونگی فهم فصل بندی بصیرت های شماست. قرار نیست بر کسی حکم رانده شود. مدیر شایسته دستور نمی دهد یا فقط دستور نمی دهد. او بیش از همه بصیرتی تازه به مسائل دارد و می تواند پیوند بین مسائل را بهتر از دیگران ردیابی کند.

پس، داشتن بصیرتی قدرتمند مهم است، اما از آن مهم تر، خود کارآفرینان موفق باید بتوانند این بصیرت را به چالش های خاص کاری شان و راه حل های این چالش ها را به بصیرت هایشان گره بزنند. دورنگری، آینده بینی، شفافیت و توانایی رصد مناسبات واقعی در عرصه کسب وکار (بیرون و درون شرکت) از شناسه های اصلی فهم مدیریت در مقام بصیرت هستند.

پاسخگویی این مهارت در مقام ابتکارِ عمل، اطمینان از خود، انعطاف اخلاقی و شوق پذیرش مسوولیت برای عمل های شخصی تعریف می شود. پاسخگو بودن به دیگران یکی از مهم ترین مسائل مورد بحث درباره هر مدیر است. کسانی که تمایل دارند تا دیگران را به خاطر اشتباهاتشان سرزنش کنند، هرگز نمی توانند به کارآفرینان موفق بدل شوند.

مساله حتی معکوسِ این سرزنش هم نیست، یعنی نمی گوییم که مدیران پاسخگو کسانی هستند که پاداش می دهند. شما باید بتوانید به انعطاف اخلاقی و مسئولیت پذیری در قبال وظایف خود دست یابید. کارآفرینان اغلب به کسی پاسخگو نیستند. آنها گمان می کنند که پول همه چیز را حل می کند.

آیا اینقدر خودخواهانه از خود اطمینان دارید که اساساً هیچ اطمینانی به شما نمی توان داشت و به هیچ کسی پاسخگو نیستید، یا آیا تلاش می کنید بتوانید چنان از خود مطمئن شوید که به همه پاسخگو نیز باشید؟

● هدفمندی

این مهارت در مقامِ گرایشی به سوی یک هدف مشخص تعریف می شود. فعالیت هایی زیاد در راستای رسیدن به اهداف خود یکی از خصایص اصلی هر کارآفرین شایسته است. هدفمندی نیازمند انرژی بسیار زیادی است و نتایج و وظایف مشخصی را نیز از هر کسی می طلبد.

شما باید هدف خود را مشخص کنید، به حرکت به سوی این هدف تمایل داشته باشید، انرژی های خود را مشخص کنید و مسیرِ حرکتتان را پی بگیرید. طی کردن این مسیر بی تردید وقت و انرژی زیادی می طلبد، اما مساله بیش از همه بر سر هدفمندی و پیگیری مستمر آن هدف است. چقدر برای این کار آماده اید؟ چقدر واقعا اهدافتان را پی می گیرید؟

● ارتباط پذیری

این مهارت در مقامِ توانایی فعالیت همراه با دیگران تعریف می شود. ارتباط پذیری مهارتی است که بین اشخاص مختلف به وجود می آید و همگان در آن شریک هستند. این مهارت، به یک معنا، عملاً عبارت است از ارتباط های مؤثر رفتاری و کرداری و توانایی رسیدن به تفاهم با دیگران در یک محیط مشخص کاری. پس ارتباط پذیری یک نوع قابلیت خاص در داشتن رابطه با دیگران است، به نحوی که تفاهمِ بین اشخاص را تسهیل می سازد و امکان های همکاری آنها را گسترش می دهد.

راههای طلایی برای مدیریت زمان

همیشه پیش خود فکر می‌کنیم که غافلگیر زمان می‌شویم و زمان آن طور که باید و شاید به ما اجازه نمی‌دهد کارهای که در ذهن و شاید حتی در رویاهای خود می‌پرورانیم به انجام برسانیم. بهترین فرصت‌ها و یا بدترین آنها همیشه زمانی رخ می‌دهد که انتظار و امادگی‌اش را نداشته‌ایم. حتما شما هم با چنین موقعیت‌های دشواری روبه رو شده‌اید و توضیحات گفته شده را به راحتی درک می‌کنید‌. چرا چنین می‌شود؟ چرا برای ما این اتفاقات بیشتر رخ می‌دهد و نه دیگران؟ چرا زمانی که آمادگی این اتفاقات را داریم رخ نمی‌دهند؟ بلکه زمانی پیش می‌ایند که آمادگی آن را نداریم؟

پاسخ همه‌ی این سئوالات در بحثی به نام "مدیریت زمان" نهفته است. مدیریت زمان یعنی چی؟ و این بحث به چه معناست؟ یعنی اینکه از فرصت‌های و لحظه‌هایی که داریم بهترین استفاده را داشته باشیم، حتی زمانی که منتظر چنین پیش‌امدی نباشیم. شاید این صحبت‌ها به نظرتان تکراری باشد اما یک تفاوت دارد و آن این است که راه کارهایی ارائه داده‌ایم تا شما بتوانید از زمان خود استفاده بهینه داشته باشید:

1. لازمه‌ی و شرط اصلی مدیریت زمان این است که شما هدف‌های اصلی زندگی خانوادگی و شخصی خود را مشخص کنید و بهترین روش این است که هدف‌تان را بنویسید و در این امر برنامه‌ریزی، دقت و تلاش زیادی را به خرج دهید تا بتوانید به اهداف خود نایل شوید چون اگر یکی از عامل‌های گفته شده نباشد در راه سر در گم خواهید شد.

 2 . رسیدن به هر هدفی حتی خیلی کوچک نیاز به زمان مناسب دارد و به تدریج صورت می‌گیرد، اگر تلاش لازم را انجام می‌دهید ولی به نتیجه‌ای که می‌خواهید نمی‌رسید، ناراحت و نگران نشوید به تلاش خود ادامه دهید. تلاش‌های ما همانند مثال یک درخت و باغبان آن است. ما باغبان و تلاش‌هایمان مانند یک درخت است. باغبان درخت خود را آبیاری می‌کند، مواظب آن است تا در فصل مناسب از میوه‌های درختش استفاده کند و انتظارات خود را برای فصل تابستان نگه می‌دارد و این امید را ندارد که درختش در فصل زمستان به او میوه بدهد. پس شما هم تلاش خود را بکنید اما منتظر باشید تا زمان باروری درختتان فرا برسد.

 3. رسیدن به هر هدف نیازمند انجام چندین فعالیت کوچکتر است. شما باید چندین قدم کوچکتر را بردارید تا به اهداف بالاتری برسید. تلاش می‌کنیم ریز..ریز همانند ابر که همه می‌دانیم ابر حاصل تلاش قطره قطره‌های اب است تا تبدیل به ابری پربار می‌شود. پس یادمان باشد برای پر بار شدن ابر باید از قطره قطره‌های اب شروع کنیم.

4. بدون داشتن هدف‌های قابل وصول و مشخص شما نمی‌توانید درباره مدیریت زمان خود تصمیم بگیرید. پس هدف‌هایی را در نظر داشته باشید که بتوانید به آنها برسید، نکته‌ی مهمی که در اینجا حائز اهمیت است این است که در حد تلاشتان، رزو و هدف داشته باشید نه کمتر نه بیشتر. زیرا اگربیشتر از تلاشتان ارزو داشته باشید چون به آنها نمی‌رسید دچار سرخوردگی و افسردگی خواهید شد.

 5. برنامه‌های زمانی در خانواده تا حدودی به برنامه‌های زمانی یکایک اعضای خانواده بستگی دارد. اگر برنامه‌ریزی و هدفی برای زندگی شخصی و خانوادگی خود دارید این کار مستلزم همکاری و یاری تمام اعضای خانواده است.

6. اگر هدفی را دارید که گروهی است و لازمه‌ی آن تلاش تمام اعضای گروه است متناسب با توان خود و اعضای گروه گام بردارید نه خیلی سریع نه کند.

7. اولویت‌ها در یک زمان تغییر پذیرند ولی لازم است در هر زمانی اولویت‌ها را بازنگری کنید و تغییر دهید. گاهی تلاش‌های شما فراتر از آن که پیش بینی می‌کردید می‌رود پس در این جا و در این مرحله باید تغیری دراهداف خود ایجاد کنید. و یا بر عکس متوجه می‌شوید که قادر به تلاش در این حد نیستید پس در اهداف خود یک باز نگری داشته باشید.

 8 . از همسرتان و یا والدین خود انتظارات افراطی نداشته باشید. به طور کلی افراد کمال طلب آماده مساحمه و اتلاف وقت هستند. این گونه از افراد با ادعای اینکه کسی به آنها کمک نکرده و زمینه موفقیت آنها را فراهم نکرده است کارهای خود را توجیح می‌کنند. درسته که کمک و مساعدت دیگران در موفقیت‌های ما نقش دارد اما این نقش تا حدودی اهمیت دارد و بیشتر درصد موفقیت به تلاش‌های خود فرد بستگی دارد.

9 . برای برنامه‌ریزی بهتر اوقات خود نیاز به توجه به خود، همسر و یا افرادی که می‌توانند به شما کمک کنند دارید. زیرا تشویق و دلداری و مساعدت دیگران نقش بسزایی در پیشرفت سریع تر شما دارد .

10 . سعی کنید بعضی از باورهای نادرست درباره مدیریت ناکارآمد زمان را در ذهن خود از بین ببرید. مثلا خیلی از افراد می‌گویند از فلان روز یا از فلان تاریخ شروع می‌کنم به درس خواندن، شروع می‌کنم به کار کردن یا.. نه اینها همه باورهای غلط است. از همین امروز تصمیم بگیرید و تلاش خود را شروع کنید به امید آینده‌ای واهی نباشید. چون اگر منتظر چنین روزی باشید هیچ وقت، چنین روزی فرا نمی‌رسد.

11 . در گذشته توقف نکنید و افق‌های زیبایی را برای خود ترسیم کنید. تنها از گذشته خود درس بگیرید و به عنوان موتوری برای حرکت به جلو از آن استفاده کنید نه برای حرکت به عقب.

12. این باور را درخود ایجاد کنید که شما مسئول زندگی و اعمال شخصی خود و خانواده تان هستید. بعضی از افراد عادت دارند همیشه مشکلات و سختی‌های که برایشان در جریان زندگی پیش می‌آید را به گردن دیگری می‌اندازند برای اینکه خود را تبرئه کنند راهی بهتری از این را نمی‌شناسند. اگر متاهل باشند، تقصیرات را به گردن همسر خود می‌اندازند، و اگر مجرد باشند، پدر و مادر خود را مسئول تمامی این مشکلات می‌دانند. اما این موضوع ا را باور کنید که تنها شما و شما هستید که مسئول تمامی مصائب و مشکلات زندگی خود هستید. پس برای حل آنها باید خودتان به تنهایی گام بردارید.

 

21 نکته مهم برای مدیریت زمان و افزایش بهره وری

1- ابتدا کارهای مهمتر را انجام دهید

این یک قانون طلایی در مدیریت زمان است. سعی کنید هر روز دو یا سه کار بسیار مهمی را که حتماً باید انجام شوند، تعیین کرده و الویت خود را انجام آنها بگذارید؛ هنگامی که این کارها را تمام کردید، روزتان به خوبی پیش خواهد رفت. می توانید به سراغ دیگر کارها بروید و یا آنها را به فردا موکول کنید؛ به هر حال شما کارهای مهم خود را به پایان رسانده اید.

2- «نه» گفتن را یاد بگیرید

پایبند بودن به زمان، به شما کمک خواهد کرد تا بتوانید درک درستی از زمان در دسترس خود داشته باشید و این ویژگی ارزشمندی است که هر فرد می تواند با اندکی تلاش در خود ایجاد کند. شما می توانید متفاوت از سایرین باشید، باید یاد بگیرید که به بسیاری از فرصت ها «نه» بگویید. به یاد داشته باشید هرگاه زمان کافی برای انجام کاری داشتید، آنرا قبول کنید چراکه در غیر اینصورت ممکن است نتوانید آن کار را به موقع انجام دهید.

3- حداقل 7 تا 8 ساعت بخوابید

برخی از افراد فکر می کنند که یک راه مناسب برای افزایش بازدهی و خریدن چند ساعت اضافه تر، کاهش دادن ساعت خواب است در حالیکه اصلاً اینطور نیست. بیشتر افراد به 7 تا 8 ساعت خواب در روز نیاز دارند تا ذهن و جسم شان بتواند عملکردی مطلوب داشته باشد. به یاد داشته باشید که عقل سالم در بدن سالم است، بنابراین به سلامت بدن خود اهمیت داده و ارزش خواب را دست کم نگیرید.

4- شش دانگ حواس خود را روی کار متمرکز کنید

تمامی تب های مرورگرتان را ببندید، تلفن خود را در حالت بی صدا قرار داده و از جلوی چشم خود بردارید؛ یک مکان مناسب برای انجام کار مورد نظرتان انتخاب کرده و اگر به موسیقی نیز علاقه مندید، در حین انجام کار، موسیقی دلخواهتان را گوش دهید. سعی کنید روی یک کار تمرکز داشته باشید نه چند کار.

5- به موقع دست به کار شوید

تقریباً همه ما در طول زندگی چوب به تاخیر انداختن کارهای خود را خورده ایم. اصلاً سخت نیست! اگر به موقع شروع به انجام کاری کنید، قادر خواهید بود به نحو احسن آن را تا پایان مدیریت کنید.
مطمئناً اگر به موقع شروع به انجام کاری کنید، خیلی بهتر آن را به سرانجام می رسانید و استرس کم تری خواهید داشت. به خاطر داشته باشید انجام هیچ کاری مشکل نخواهد بود، اگر و تنها اگر مصمم به انجام آن باشید.

6- اسیر جزئیات کم اهمیت نشوید

اغلب ما در انجام امور دچار وسواس شده و بیشتر از آن چیزی که نیاز هست، به جزئیات اهمیت می دهیم. معمولاً افراد ایده آل گرا دچار چنین حالتی می شوند. بهترین روش این است که با نگاهی به عملکرد گذشته خود، از آن درس گرفته و سعی کنید به آینده و کاری که قرار است انجام دهید معطوف شوید تا بتوانید بسیاری از امور را اصلاح کنید.

7- تبدیل وظایف مهم به عادت

نوشتن را به یکی از عادت های منظم خود تبدیل کنید و در هر فرصتی اعم از مدرسه، محل کار و یا وبلاگ شخصی بنویسید. ممکن است نوشتن 5 تا 7 هزار کلمه در طول یک هفته زیاد به نظر برسد امّا اگر آن را به یک عادت تبدیل کنید، امری شدنی است. بنابراین سعی کنید نوشتن را به یکی از عادت های روزانه خود تبدیل کرده و این روند را حفظ کنید تا همواره ذهنتان درگیر عادت نوشتن باشد و مطمئن باشید که بعد از مدتی از آن لذت خواهید برد.

8- زمان مشخصی را برای اینترنت و تلوزیون در نظر بگیرید

یکی از بدترین عادت ها، هدر دادن زمان در کارهایی مانند تماشای تلوزیون، فیلم، بازی و یا شبکه های اجتماعی نظیر توییتر و فیسبوک است که عامل بزرگی در کاهش بهره وری به حساب می آید. پیشنهاد می شود در ابتدا زمانی که صرف این قبیل فعالیت ها می کنید را محاسبه کرده تا به سادگی ببینید که این کارها چقدر از وقت گرانبهای شما را می بلعند. سپس سعی کنید آن را کاهش دهید.

9- زمان معینی را برای انجام هر کار در نظر بگیرید

فرض کنید کار یا پروژه ای به شما محول شده است؛ بجای آنکه با نگرانی بنشینید و در مورد آنها فکر کنید، این جملات را به خود بگویید: «من روی این پروژه کار می کنم تا انجام شود» و «من می خواهم 3 ساعت روی این پروژه کار کنم.»
بخاطر داشته باید که محدودیت زمانی سبب تمرکز بیشتر شما در انجام کارها خواهد شد و در نتیجه بهره وری تان نیز افزایش پیدا می کند. اگر نتوانستید در وقت مقرر کاری را انجام دهید، بازگردید و با دقت و تمرکز بیشتری، سعی کنید آن را به پایان برسانید.

10- وقت استراحتی بین کارها داشته باشید

هنگامی که در انجام کارها عجله کنید، نمی توانید درک درستی از آنچه که انجام می دهید داشته باشید و اگر نتیجه دلخواهتان رخ ندهد، مطمئناً تمرکز و انگیزه خود را از دست خواهید داد. سعی کنید در حین انجام کارهایتان، زمانی را برای استراحت و آرامش داشته باشید تا مغزتان بتواند نفسی تازه کند. پیشنهاد می شود کمی قدم بزنید، آرام باشید و ذهن خود را از عوامل خسته کننده دور کنید.

11-در همان ابتدا به لیست کلی وظایف خود نگاه نکنید

یکی از بدترین عواملی که سبب دلسردی شما می شود این است که در همان ابتدا به لیست کارهای انجام نشده خود، نگاه بیاندازید، آه بکشید و با خود بگویید که «هرکاری کنم باز هم وقت کافی برای انجام تمام آنها را ندارم.» در این مرحله بهترین کاری که می توان کرد این است که روی انجام یک کار متمرکز شوید و بعد از اینکه آنرا تمام کردید به سراغ مرحله بعد بروید.

12- ورزش کنید و رژیم غذایی سالمی داشته باشید

تحقیقات نشان داده اند که بین سالم زندگی کردن و بازدهی کارها، رابطه ی مستقیمی وجود دارد. به یاد داشته باشید که خواب کافی، ورزش کردن و غذای سالم، انرژی شما را در حد مطلوب نگاه داشته و باعث تمرکز بیشتر شما در انجام امور خواهد شد.

13- کارها را دسته بندی کنید

این تاکتیکی است که توسط لئو بابوتا پیشنهاد می شود. او می گوید، اینکار باعث توجه شما به انجام کارهای مهم تر خواهد شد. به کارهایی که زودتر باید انجام شوند، توجه جدّی داشته باشید و روی آنها تمرکز کنید.
هدفمند باشید و بخاطر بسپارید که انجام کارهای کوچکتری که ارزش زیادی دارند بهتر از انجام کارهای زیادی است که شاید خیلی هم برایتان فایده ای نداشته باشند.

14- از تعطیلات آخر هفته زیاد استفاده نکنید

شاید به نظر خنده دار برسد ولی به جرات می توان گفت که انجام کمی کار در تعطیلات آخر هفته، تاثیر شگفت انگیزی در کاهش حجم وظایفتان در طول هفته دارد. هدف 2 تا 4 ساعت در هر روز است و خواهید دید که وقت آزاد بیشتری برای فعالیت های خود خواهید داشت.

15- سیستمی سازماندهی شده بنا کنید

داشتن نظم و ترتیب در کارها موجب صرفه جویی در وقت و هزینه می شود. به یاد داشته باشید که قرار نیست منظم ترین فرد جهان باشید. گفتنی است که برنامه ها برای پیاده سازی باید تا حد ممکن ساده باشند وگرنه همواره روی کاغذ خواهند ماند و اجرایی نخواهند شد. یک سیستم بایگانی برای پرونده ها فراهم کنید و مطمئن شوید که همه چیز در جایی ذخیره خواهد شد.

16- از وقت خود بهترین استفاده را داشته باشید

برای بسیاری از افراد عادی شده است که وقت خود را هدر بدهند و تلاشی هم برای استفاده از آن نکنند. مکان هایی که منتظر نشسته اید، صف انتظار در فروشگاه ها، مترو و یا ورزشگاه ها از جمله فضاهایی هستند که می توانید به مطالعه در آنها بپردازید تا در وقت خود صرفه جویی نمایید.

17- با خودتان خلوت کنید

جایی خلوت و بدون هرگونه مزاحمت را برای خود بیابید. گاهی اوقات تنها راه برای انجام کارها، این است که خود را در جایی محبوس نمایید. سعی کنید یکبار این روش را امتحان کنید.

18- متعهد به قول خود برای انجام کارها باشید

شاید قبلاً این نکته گفته شده باشد ولی ارزش آن در تکرار است. در انجام کارها هدفگذاری کنید، مصمم و متعهد باشید، در کار خود حرفه ای رفتار کنید و دائماً پیگیر انجام آن باشید. به یاد داشته باشید که داشتن اراده ای استوار برای موفق شدن در انجام کاری، شما را به سمت پیروزی رهنمون می سازد.

19- وظایفی که به هم مرتبط هستند را در یک گروه قرار دهید

فرض کنید در آخر هقته این تکالیف به شما داده شده است: دو پروژه برنامه نویسی، ارسال سه مقاله و دو ویدئو. بجای اینکه به صورت حدسی آنها را دسته بندی کنید، کارهایی را که شبیه به هم هستند را کنار هم بگذارید و انجام دهید. امور گوناگون، فضاهای فکری مختلفی را می طلبند. بنابراین این نکته به ذهن شما اجازه می دهد تا روی کار مشخصی درگیر باشد، به عبارت دیگر، بجای اینکه دائما پرش ذهنی داشته باشید، خط فکری شما حفظ خواهد شد.

20- زمانی را برای آرامش یافتن کنار بگذارید

در جهان پر استرس ما، هنوز خیلی از افراد نمی توانند زمان لازم برای آرامش یافتن را پیدا کنند. تاثیر سکوت و آرامش در انجام کارها، فوق العاده است. زمانی را برای سکوت و استراحت مطلق در نظر بگیرید، این کار باعث کاهش اضطراب شما خواهد شد و نشان می دهد که شما در انجام کارها فرد عجولی نیستید و از آنجایی که کار خود را با آرامش انجام می دهید، حس رضایت بخشی از کار خود خواهید داشت.

21- امور غیر ضروری را کنار بگذارید

شاید این نکته نیز قبلاً اشاره شده باشد ولی این اصل یکی از مهمترین و مفیدترین نکاتی است که همواره باید مورد توجه قرار دهید. زندگی پر از امور بی فایده است؛ اگر بتوانید این موارد را پیدا کرده و از زندگی خود حذف کنید، آنگاه زمان کافی در اختیار خواهید داشت تا به آنچه که برایتان مهم و ارزشمندتر است بپردازید.

عوامل و موانع توانمندسازی منابع انسانی در سازمان

بدون شک در هر سازمانی در راستای توانمندسازی نیروی انسانی، عوامل و موانع عمده ای هم وجود دارند که باعث هدر رفتن نیروی انسانی و پایین آمدن میزان کارایی و اثربخشی در سازمان می‌شوند.

این موانع عبارت است از: حاکم بودن ساختار رسمی و سلسله مراتبی، پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر، نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبکهای مدیریت و رهبری نامناسب، نبود مهارتهای لازم در کارکنان، تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم‌های پرسنلی غیرهماهنگ و تشنج و استرس در محیط کاری.
در نقطه مقابل عوامل مهم توانمند سازی نیروی انسانی در سازمانها عبارتند از:
- مشخص بودن هدفها، مسئولیتها و اختیارها در سازمان،
-  غنی‌سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان،
- روحیه‌ها و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل، باید برای کارکنان در سازمان احترام قائل شد و برای رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان، باید زمینه‌های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان به انجام اموری که به آنها واگذار شده است تمایل دارند.
- اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.

 - تشخیص و قدردانی،
- مشارکت و کارگروهی: به کارگیری نظرات و ایده‌های کارکنان در تصمیم‌گیریها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد برای بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می‌توانند به عنوان عامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمانها تاثیرگذار باشد.
- ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباط‌های کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و آگاهی کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود و... است.
- محیط‌کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمانها بر روی آن تاکید می‌شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیتهای مناسب برای ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنشهای موجود در محیط کار، می‌تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
-  بهینه‌سازی فرایندها و روشهای کاری
-  اطلاعات، دانش و مهارت شغلی

۱۰ توصیه عملی برای کسب و کار

کاپیتان ایی.جی. اسمیت سالها قبل از نخستین سفر کشتی تایتانیـــک گفت: من نمی توانم هیچ وضعیتی را که موجب غرق شدن این کشتی شود، مجسم کنم. کشتی سازی مدرن از این فراتر رفته است. موفقیت ممکن است گول زننده باشد و ما را مشتاق سازد که کارها را به همان شیوه سابق انجام دهیم در صورتی که آنچه سالهای قبل جواب می داد حالا ممکن است موجب از دست رفتن سازمان شود. برای جلوگیری از این اتفـــاق پیشنهاد می شود به توصیه های زیر عمل کنید:
۱ - برنامه قلع و قمع سریع دراکولا را اجرا کنید.

آغاز سال بهترین زمان تحلیل فرایندهای کاری سازمان است. چیزهایی را که موجب زیان و چیزهایی که موجب بهره وری می شوند را شناسایی و چیزهایی را که مانع بهترین عملکرد می شود، حذف کنید. دراکولاهایی را که پول و منابع را از سطوح عملیاتی سازمان می مکند. قلع وقمع کنید. برای این کار بهتر است از یک مشاور بیرون از سازمان کمک بگیرید. بیرونی ها رویکرد متعصبانه ندارند و چشم انداز متفـاوتی از کسب و کار شما ارائه می کنند.
۲ - یک محیط کاری پرجاذبه ایجاد کنید.

جاذبه بالا در اولین روز کاری آغاز می شود. تلاش زیادی روی برنامه های جهت دهی کارکنان داشته باشید. عامل عمده ای که موجب می شود کارکنان بعد از ۹۰ روز همچنان به شکل خوبی حضور داشته باشند. بستگی به نحوه برخورد با آنها در دو روز اول کارشان دارد. مدیران باید با کارکنان جدید در هفته اول ملاقات و یک مطالعه استخدامی را تقریباً بعد از یک ماه روی آنها داشته باشند. نتایج این تحقیق می تواند در تعیین تفاوت بین آنچه انتظار داشتیم و الزامات آن شغل، بسیار کمک کننـده باشد. مدیر باید بـه رفع این تفاوت کمک کند و آنچــه را که می تواند موجب خروج زودهنگام آنها شود. شناسایی کند.
۳ - مدیران و یا روسای دمدمی مزاج را به کار نگیرید.

واقعیت این است که افراد خوب مدیران بد را ترک می کنند. نتایج یک طرح تحقیقاتـی نشان می دهد که ۳۵درصد از پاســخ دهندگان، علت کنارگذاشتن کار خود را رییس بلافصل خود ذکر کرده اند. کمپانی پیتزا روزا که یک فروشگاه زنجیره ای با ۵۳ شعبه و ۳۰۰ پرسنل است هردو سال یکبار، روسای شعبه‌های خود را بااستفاده از روش شاخص رضایت مشتری از پایین به بالا ارزیابی می‌کند. پس از پایان ارزیابی، هیئت مدیره جلسه ای را با مدیران جهت بحث و بررسی پیرامون موضوعهایی تشکیل می داده که روی کارکنان تاثیر می گذارند.
۴ - یک برنامه قدردانی در نظر بگیرید.

سیستم‌های پاداش خیلی خوب هستند اما آنچه را که افراد واقعاً به آن نیاز دارند قدردانی از آنهاست. در یک طرح تحقیقی اکثر پاسخ دهندگان در پاسخ به این پرسش که چه چیزی موجب بیشترین نارضایتی شما در محیط کار می شود، اظهار داشته اند: فقدان قدرشناسی. تنظیم برنامه ای برای ایجاد این احساس در افراد که از آنها قدردانی می شود زیاد مشکل نیست. یک برنامه خوب طراحی شده، جو دوستانه ای را ایجاد می کند و موجب می شود که افراد احساس خوبی به خود و کارشان داشته باشند.
۵ - یک محیط کار پرانگیزه ایجاد کنید.

سازمان خوب، سازمانی است که دارای یک محیط کاری پرانگیزه باشد. توجه داشته باشید که آنچه شما را بر می انگیزد لزوماً دیگران را برنمـــــی انگیزد. مدیرعامل سازمانی، مطمئن بود که برای کارکنان پاداشهای نقدی بر هر چیز دیگری مرجح است. در حالی که برعکس، پول اهمیت نداشت بلکه برای آنها پارکینگ مهم بود. در آن سازمان مدیران و برخی از کارکنان رده بالا می توانستند درست کنار ساختمان پارک کنند در حالی که بقیه کارکنان مجبور بودند چندین ساختمان دورتر پارک کنند. با کسب چنین اطلاعاتی، برنامه ای تنظیم شد که کارکنان هم بتوانند از پارکینگ مدیران استفاده کنند.
۶ - موضوع خانواده را جدی بگیرید.

اکثر سازمانها منافع تاثیر روابط خانوادگی - دوستانـه بر بهره وری و جذب کارکنان تشخیص نمی دهند. شرکت تنسی از اولین شرکتهایی بود که موضوع خانواده را جدی گرفت و آن را در اولویت اول قرار داد. و مدیران خود را به یک دوره آموزشی سه روزه فرستاد. دوره شامل چگونگی مربیگری، ارتباط و مشاوره کارکنان بود. بخشی از این دوره نیز شامل حساس کردن آنان به هزینه های جذب و ترک کارکنان و دلایل اصلی ترک کار کارکنان بود. در نتیجه ساعات کار کارکنان دوبرابر افزایش یافت و مشتریان بانک ۷ درصد افزایش یافت.تشخیص نمی دهند. شرکت تنسی از اولین شرکتهایی بود که موضوع خانواده را جدی گرفت و آن را در اولویت اول قرار داد. و مدیران خود را به یک دوره آموزشی سه روزه فرستاد. دوره شامل چگونگی مربیگری، ارتباط و مشاوره کارکنان بود. بخشی از این دوره نیز شامل حساس کردن آنان به هزینه های جذب و ترک کارکنان و دلایل اصلی ترک کار کارکنان بود. در نتیجه ساعات کار کارکنان دوبرابر افزایش یافت و مشتریان بانک ۷ درصد افزایش یافت.
۷ - یک چتر نجات با خود داشتـه باشید.

آیا مـی توانید چتر بازی را خارج از هواپیما بدون هیچ آموزشی تصور کنید؟ بارها، اولین هزینه‌ای که در برنامه ریزی های اقتصادی حذف می‌شود برنامه های توسعه ای و آموزشی است. در حالی که سازمانهایی که روی آموزش سرمایه گذاری می کنند دستاوردهای بیشتری را از آنهایی که این کار را انجام نمی دهند. کسب می کنند. در یک مطالعه تحقیقاتی روی ۳۱۰۰ کارگر امریکایی، توسط مرکز ملی کیفیت آموزشی نیروی کار، مشخص شد که به طور متوسط ۱۰ درصد افزایش روی آموزش کارکنان به افزایش ۸/۶ درصد بهره وری کل منجر گردیده بود. در صورتی که ۱۰ درصد افزایـش هزینه تجهیزات فقط۳/۴درصد بهـــره وری را افزایش داده بود.
۸ - برای عملکرد بالا، سطوح پایین به بالا سازمان خود را درگیر کنید.

مطالعات نشان داده است که درگیری کلیه کارکنان در سطوح مختلف تاثیر عمده ای بر بهبود بهره وری، اخلاق وانگیزه ها خواهد داشت.
۹ - جمود ذهنی را بشکنید.

بسیاری از سازمانها از چیزی که شاید بشود آن را جمود ذهنی یا سندرم ما تا حالا این کار را آن طوری انجام نداده ایم نامید، رنج می برند. شرکت رابر مید، یکی از نوآورترین شرکتهای دنیاست. آنها صدها محصول جدید در سال - تقریباً روزی یک محصول جدید - تولید می کنند. برای مثال آنها برای شبیه سازی ایده محصولات جدید تعدادی از کارکنان خود را برای مطالعه روی اقلام آماده کردن غذاهای باستانی به موزه ای در مصر فرستادند. همه کارکنان صرفنظر از موقعیت شان بایستی مترصد ایده های جدیدا برای ارتقای بهره وری و منافع سازمان باشند. برای ارتقای بهره وری و منافع سازمان باشند.
۱۰ - به تلفن مشتریان پاسخ دهید.

در ایالات متحده افراد استانداردهایشان را پایین آورده و خدمات به مشتریانشان از بعضی جهات تنزل پیدا کرده است. آنها به طور کورکورانه ای پست صوتی و سیستم های تلفنی اتوماتیک را طراحی و جایگزین کرده اند. دلیل به کارگیری این سیستم ها هم این است که آنها تصور مـــی کنند این سیستم ها کم هزینه تر از حقوق فردی برای پاسخ به تلفن ها هستند. در حالی که آنها اشتباه می کنند. استفاده از این سیستم ها باعث یک رابطه خشک و غیررسمی بین سازمان و مشتری می گردد. به علاوه جلوه ای از سردی، بی تفاوتی و بیگانگی است و مشتریان و پولهایشان را به سمت منبع رضایت بخش تری سوق می دهد.

ویژگی‌های کارآفرینان همواره موفق

همه ما داستانزندگی مدیرانی را که همواره در امور شغلی خود موفق بوده اند شنیده ایم. در دنیای پرافت و خیز کنونی مدیران و کارآفرینان بیش از دیگران باید اصول بنیادین موفقیت رابدانند و به آن ها عمل کنند. امور تجاری و اقتصادی شبیه بسیاری از امور دیگر به سببتداوم روند جهانی شدن چالش هایی را در راه کسب و کارها قرار می دهد. در مقاله حاضربه توصیف برخی ویژگی های افرادی می پردازیم که با به کارگیری اصول مهم و اساسیموفقیت توانسته اند کسب و کاری سودده را اداره کنند. این ویژگی به هر فرد در زندگیشغلی و خانوادگی کمک می کند عملکردی مثبت داشته باشد.
1 ) سخت کوشی:
ایندسته از افراد کارآفرین هر روز صبح زود از خواب برخاسته، اجرای برنامه روزانه را کهاز قبل آماده کرده اند آغاز می کنند. به ندرت از ایشان گله و شکایت می شنوید. آن هااز دیگران عملکرد مثبت انتظار دارند اما از خود عملکردی عالی می خواهند. گام نخستموفقیت مداوم ایمان به این واقعیت است که تلاش ثمر می دهد.
2)کنجکاوی و اشتیاقبه آموختن:
کسانی که در همه امور خود موفق هستند همواره مطالعه می کنند، می پرسند وفرا می گیرند. در این زمینه تفاوت آن ها با بقیه این است ایشان آنچه را که میآموزند به کار می گیرند. موفقیت مداوم به معنای از برکردن اطلاعات نیست بلکه بهمعنای به کارگیری یا استفاده از دانش به شیوه ای جدید و متناسب با شرایط محیط است. آن ها در حوزه کار خود یک متخصص هستند و در عین حال اطلاعات عمومی زیادی دارند.
3) برقراری ارتباط اجتماعی:
کارآفرین های موفق با افراد بسیار زیادی آشنا هستندو روابط عمومی خوبی دارند. ایشان در بسیاری از زمینه های تجاری افرادی را می شناسندکه می توانند موانع را از سر راه آن ها بردارند. این گروه از افراد در جمع هایخانوادگی، فامیلی، صنفی و اجتماعی شرکت می کنند و سعی می کنند با افراد ذی نفوذارتباط برقرار کنند.
4) رشد شخصیت:
افراد موفق غیر از آن که در حوزه فعالیت هایشغلی همواره به آموختن مشغولند، توانایی های شخصیتی خود را نیز افزایش می دهند. آنها ارتقای توانایی های درونی و فراگیری مهارت های رفتاری را از ضروریات دانسته و دراین جهت اقدام می کنند. بر خلاف افراد دیگر، موفق ها هنگامی که تحمل نقایص راندارند به جای رنج کشیدن آن ها را رفع می کنند.
5) خلاقیت:
کارآفرین های موفق بهشکلی خارق العاده خلاق هستند. آن ها دایما از خود می پرسند: «چرا نه؟» و همواره بهامکان های جدید، فرصت های آتی و راه های مقابله با چالش ها فکر می کنند در حالی کهافراد معمولی هر چالشی را یک شکست بالقوه می بینند، افراد موفق آن ها را فرصت هاییبرای یادگیری می دانند.
6) مسوولیت پذیری و اتکا به خود:
این گروه از افراددرباره سرزنش دیگران نگران نیستند و وقت خود را با گله و شکایت هدر نمی دهند. آن هاتصمیم می گیرند و اقدام می کنند. گاه مورد سرزنش قرار می گیرند اما با صبر بهبرنامه ای که از پیش تدوین کرده اند عمل می کنند، ابتکار عمل را در دست گرفته ومسوولیت موفقیت هایی را که کسب می کنند بر عهده می گیرند.
7) آرامش:
حتی درزمینه اضطراب نیز افراد موفق توازن را حفظ می کنند. آن ها ارزش شوخ طبعی، صبر وبرنامه ریزی را می دانند در نتیجه به ندرت وحشت زده می شوند و واکنشی عمل می کنند. مدیران موفق آرام هستند، سوالات درست می پرسند و حتی در بحران ها با آرامش تصمیمقاطع و صحیح می گیرند.

8) زندگی در زمان حال:
آن ها می دانند که «اکنون» تنهازمانی است که قادرند آن را کنترل کنند بنابراین انرژی و وقت خود را صرف تاسف خوردندرباره گذشته نآآنهایا نگرانی از آینده نمی کنند. به همین دلیل مشاهده می شود کهمقدار زیادی کار در روز انجام می دهند یعنی حداکثر استفاده را از هر روز می کنند وبه جای هدر دادن زمان از آن استفاده می کنند. آن ها اقدام می کنند زیرا هر کاریبهتر از تصمیم نگرفتن است.
9) بصیرت:
درک تحولات عمده در جهان و تاثیری که ایندگرگونی ها بر کسب و کارهای کوچک و متوسط می گذارد از مهم ترین ویژگی های کارآفرینهای موفق است. آن ها به تحولات و تغییراتی توجه می کنند که از دید دیگران پنهان میماند. به این ترتیب با آن که در زمان حال زندگی می کنند، به آینده نیز توجه دارند.
10) اقدام فوری:
کارآفرین های همواره موفق نسبت به تحولات فورا واکنش نشان دادهو از ادامه ضرردهی جلوگیری می کنند. برای مثال اگر یک ارتباط تجاری سودده در حالضعیف شدن است فورا اقدام کرده و آن را تقویت می کنند. گاه آن ها به این نوع اقداماتشخصا تمایلی ندارند اما چون برای موفقیت کسب و کار ضروری است آن را انجام می دهند. همچنین این افراد در هر زمان فقط یک کار و مفیدترین کار را انجام می دهند. کسانی کهچند کار را همزمان انجام می دهند در واقع هیچ کدام را درست به پایان نمی رسانند.
11) رویکرد مثبت:
رویکرد منفی تاثیری بسیار مخرب بر زندگی فرد و کسب و کار اودارد. نگاه به جنبه های منفی هر وضعیت ذهن را نسبت به امکان های مثبت آن وضعیت میبندد و امکان استفاده از آن را از میان می برد. برعکس، نگاه مثبت باعث افزایش انرژیفرد شده و او می تواند جنبه هایی را مشاهده کند که دیگران توجهی به آن ندارند. گاهتوجه به یک نکته کوچک در موفقیتی بزرگ موثر است.
12) استقامت:
در حالی که افرادعادی هر شکست را توجیهی برای تسلیم شدن تلقی می کنند، کارآفرین های موفق شکست ها رابازخورد مثبت و مفید برای اقدام درست بعدی می دانند. آن ها از شکست راضی نیستند اماترس از شکست آن ها را از اقدام باز نمی دارد.
نکته بسیار مهم این است که اینویژگی ها در ترکیب با هم موثر هستند و به فرد امکان موفقیت همیشگی را می دهند. برایمثال چون افراد موفق ارتباط های اجتماعی قوی دارند، می توانند در زمینه های مختلفاز مشاوره دیگران استفاده کنند. همچنین چون همواره می آموزند تغییرات را هوشمندانهمدیریت می کنند و... توجه داشته باشید که هیچ یک از این ویژگی ها به ارث نمی رسندبلکه هر فرد می تواند و باید آن ها را در خود پرورش دهد.

چگونه کارآفرینی را توسعه دهیم؟

مدارس مدیریت، شیفته بحث کارآفرینی هستند زیرا روحیه کارآفرینی شالوده رهبری مؤثر است. بدون کارآفرینی دانش­آموختگان این مدارس افراد ستادی یا دیوانسالار خواهند بود؛ آنها به­جای کارفرما، کارمند تربیت می­کنند.
به‌نظر من، کارآفرینی مسئله ملت­های در حال توسعه نیست؛ آنها انبوهی از افراد کارآفرین را دارند. وقتی برای افراد در مناطق در حال توسعه، فرصت­های لازم فراهم شود، احتمالاً کسب و کاری را شروع خواهندکرد. به‌عنوان نمونه، خیابان­ها پر است از دستفروشانی که روحیه کارآفرینی را به نمایش می­گذارند و اگر برخی افراد از فرصت ارائه (کالای) خود در بازار آزاد منع شوند، تمرکز خود را به بازار سیاه معطوف خواهندکرد.
روحیه کارآفرینی، به‌این دلیل در میان ملت­های در حال توسعه، برجسته و مهم تلقی می­شود که در آنجا، فعالیتی وجود ندارد و شرایط فعالیت دشوار است و شرط اساسی بقا این است که به‌واسطه موضوعی بتوان خود را مطرح کرد.
برای رهایی از فقر، باید روحیه خلاقیت و خطرپذیری از دوران جوانی تشویق و حمایت شود.
گذشته از این به‌عقیده من افراد کارآفرین یکی از مشکلات کشورهای توسعه­یافته هستند. چرا؟ به‌نظر من، بخش مهمی از روحیه کارآفرینی مادرزادی است، مثل نبوغ در موسیقی یا ورزش. برای پرورش یک کارآفرین، لازم نیست که از ابتدا او را خلق کنیم بلکه باید به‌فرد دارای نبوغ ذاتی، کمک کنیم تا بیاموزد چگونه به‌صورت اثربخش از نبوغ خود استفاده کند، بدون اینکه در این فرایند، نبوغ او را بکشیم. مثلاً آموزش هنرمندان را در نظر بگیرید. فرستادن یک نقاش بسیار نابغه به یک مدرسه هنری، می­تواند به خلاقیت او و کارهایش آسیب برساند و ممکن است باعث شود که این فرد حس متفاوت بودن را از دست بدهد. آسیب مشابهی می­تواند برای کارآفرینان جوانی که به مدارس بازرگانی در کشورهای توسعه­یافته می­روند رخ دهد. آنها در آنجا، قواعد و نظریه­های فراوانی را می­آموزند و تجربیات شرکت­های ناموفق بسیاری را مطالعه می­کنند که این امر می­تواند به ترویج روحیه خطرگریزی در آنها منجر شود. شکی نیست که آنها پس از فارغ­التحصیلی، ترجیح می­دهند شغلی پردرامد پیدا کنند تا کسب و کاری تازه برای خود راه بیندازند.
برای نمونه، به فناوری دیجیتال واینترنت نظری بیفکنید. شرکت­های جدید نظیر گوگل، دل و اپل، توسط فارغ­التحصیلان MBA بنا نشده­اند بلکه به همت کاربران معمولی فاقد تحصیلات بازرگانی و از گاراژخانه­ها، بیرون آمده­اند.
یک دانشجوی خلاق مدرسه بازرگانی (خلاقیت از ارکان کارآفرینی است). بی­شک جذب شرکت­های مشاوره­ای یا بانک­های سرمایه­گذاری می­شود. تعداد اندکی از این افراد، شرکت خود را راه‌اندازی می­کنند. راه اندازی کسب وکار نیازمند سطح معینی از عشق و پاکبازی است؛ نیازمند این است که سختی­های متعدد این فرایند چندان هم زیاد و خسته­کننده تلقی نشوند.
کارآفرینان کشورهای در حال توسعه، تمامی توان خود را به‌کار می­بندند تا به کشوری توسعه­یافته مانند ایالات متحده، مهاجرت کنند زیرا زیرساخت­ها و محیط کسب و کار موردنیاز برای موفقیت را در آنجا می­یابند. در این نوع کشورها، بازارهای سرمایه فعال هستند، نظام قضایی کارامد است، ارتباطات و حمل­و­نقل روان و خزانه­ای بزرگ از افراد شایسته برای استخدام کارکنان شایسته فراهم است. برعکس، فضای کشورهای مبدأ مهاجران، معمولا دارای اقتصاد در حال رشد و عمدتا فاقد زیرساخت­های پیشرفته است. علاوه‌بر این، محیط کسب­وکار نیز حمایتی نیست. مثلاً، در اقتصاد مبتنی بر بازار آزاد، همه چیز مجاز است مگر اینکه مشخصا ممنوع شده باشد. این، خلاف وضعیتی است که در کشورهای در حال گذار (به مردمسالاری) وجود دارد یعنی در جایی که شرایط دیکتاتوری به‌جا مانده از گذشته، هنوز نفس­های آخر را می­کشد. در آنجا، همه‌چیز ممنوع است مگر اینکه مشخصا مجاز اعلام شود،کسب مجوز نیز زمان‌بر و نیازمند برقراری ارتباط و در اغلب موارد منوط به پرداخت رشوه است. در هر حال، در جوامع سرمایه­داری، دولت­ها با سازمان­های خصوصی رقابت نکرده و به‌طور سنتی، در فعالیت­های بازرگانی دخالت نمی­کند. در کشورهای دارای اقتصاد مختلط و در حال رشد، نقش دولت در فعالیت­های اقتصادی به درستی تعریف نشده و اگر فرصت اقتصادی مطلوبی در بازار فراهم شود، دولت به رقابت با سازمان­های خصوصی برمی­خیزد.
بنابراین، به‌نظر من، مدارس بازرگانی در اقتصادهای در حال رشد، نباید در خصوص نحوه تربیت افراد کارآفرین نگران باشند. آنها باید بیشتر نگران آن باشند که چگونه از آموزش­های طاقت­فرسا و بیهوده­ای که موجب تحلیل رفتن روحیه کارآفرینی موجود می­شود، خودداری کنند. چیزی که اقتصادهای در حال رشد به آن نیاز دارند، زیرساختی است که حامی و پشتیبان کارآفرینی باشد. آنها برای ایجاد تحول باید بر این موضوع تمرکز کنند.
از سوی دیگر، کشورهای توسعه‌یافته، دارای زیرساختی عظیم و پیشرفته اما روحیه کارآفرینی رو به زوال هستند. در نتیجه، آنها روحیه کارافرینی را از خارج وارد می­کنند. به‌همین علت تعجب می­کنم اگر آماری از درصد کارآفرینان امروز آمریکایی که مهاجر هستند، وجود داشته باشد. اگر این کشورها بخواهند روحیه کارآفرینی را تحریک کنند، نظام آموزش مدیران باید کمتر ساخت‌یافته و بیشتر تجربی باشد.
● حاصل این تجزیه و تحلیل چیست؟
کشورهای توسعه‌یافته و در حال توسعه، دارای نیازهایی متفاوت بوده و در نتیجه راه‌حل­هایی متفاوت دارند. مدارس مدیریت در اقتصادهای در حال رشد باید دارای برنامه­ای متفاوت نسبت به برنامه­های MBA در کشورهای توسعه‌یافته باشند (که متاسفانه همگی تقلیدی بوده ودر نهایت بیشتر کارمند تربیت می­کنند تا کارفرما).
کشورهای در حال توسعه، نیازمند تمرکز بر چگونگی خلق زیرساخت­های مناسبی هستند که به موفقیت کارآفرینی منجر شود، موضوعی که آنقدر سیاسی شده است که مدارس مدیریت از عهده آن برنمی­آیند. این همانجایی است که راز بنانهادن کارآفرینی در کشورهای در حال توسعه، در آن نهفته است.

جوان، کارآفرینی، نگرانی

كارآفرینی از موضوع‌های مورد بحث و توجه جهان امروز است. روندهای شروع كسب و كارهای مستقل به سرعت پیش رفته پررنگتر می‌شود. در این میان كارآفرینان جوان و كسب و كارهای نوپای جوانان، مشكلات، موقعیت‌ها، فرصت‌های پیش‌رو، حمایت از آنان، كارهای گروهی و بسیاری موضوعات مرتبط با این مقوله بیان گشته ایده‌های گوناگونی مطرح می‌شوند. مشاوران، روانشناسان، كارآفرینان مسن و با تجربه كه خود در جوانی شروع كرده‌اند، كتاب‌ها، وب سایت‌ها، سی‌دی‌ها و برنامه‌های آموزشی و... منابعی هستند كه در اختیار جوانان قرار دارند.
ریسك كردن و ریسك‌پذیری، مفهومی است كه نه تنها برای كارآفرینان جوان چالشی محسوب می‌گردد بلكه كارآفرینان كهنه كار و با سابقه نیز با دقت و احتیاط به آن نزدیك می‌شوند. مطلبی كه در ادامه شرح خواهیم داد. ترس از ریسك كردن و نگرانیهای مرتبط با آن است كه در ذهن یك كارآفرین جوان چرخ می‌خورند: جوانی و جوان بودن به نفع كارآفرینی و كارآفرین شدن است. شاید تعجب كنید ولی حقیقت اینست كه اگر یك مرد یا زن جوان كسب و كاری مستقل به راه بیندازد، شكست در آن لطمه چندانی به او نخواهد زد چرا كه هنوز جوانست و فرصت‌های زیادی پیش‌رو دارد. می‌تواند مسیر جدیدی انتخاب كند و برای راه انداختن كسب و كاری جدید تلاش نماید. به بیان دیگر اگر یك كارآفرین جوان شكست بخورد، فرصت كافی برای سروسامان دادن به اوضاع مالی‌اش خواهد داشت و می‌تواند سرمایه از دست رفته‌اش را جبران كند.
شما هم به عنوان یك كارآفرین جوان، نخستین تجربه‌تان را فقط یك تجربه‌ی كارآفرینی تلقی كنید و از آن درس‌ها و نكات ظریف كارآفرینی را برگیرید. صد البته یك هدف از اهداف راه انداختن یك كسب و كار پول درآوردن و كسب درآمد است؛ از این كار غافل نشوید ولی اگر شكست خوردید فكر نكنید كه دیگر هرگز موفق نخواهید شد. درس‌ها و پندهای برآمده از یك شكست می‌توانند خیلی ارزشمند باشند. در صورتیكه بخواهید پیدایشان كنید و به جستجویشان بروید، در ادامه راه به كارتان خواهند آمد.
كارآفرینان جوان دغدغه‌ها و نگرانیهای مشترك زیادی دارند كه یكی از آنها مربوط به توانایی یا ناتوانی بازپرداخت وام یا وام‌هاییست كه گرفته‌اند. این‌ها با خود می‌گویند كه اگر كسب و كارشان به خوبی پیش نرود و نتوانند وامشان را بازپرداخت كنند، چه خواهد شد؟
این احساس، نشانه خوبیست چرا كه از حس مسئولیت‌پذیری این جوانان حكایت می‌كند. بسیاری از كارآفرینان جوان هم هستند كه بی‌توجه به آن چه ممكنست پیش بیاید و آنچه كه در دست دارند و بی‌خبر از نكات ضعف و قوتشان،‌ سرمایه‌گذاری كرده وام‌های چندی می‌گیرند. نكته اینست كه وام گرفتن هم چندان آسان نیست و كسب و كارهای كوچكی كه با سرمایه‌ اندكی شروع می‌كنند با موانع متعددی روبه‌رو هستند و شانس چندانی برای وام گرفتن ندارند. با توجه به این اوضاع، شما باید خودتان دست به كار شوید و گزینه‌های مناسبی پیدا كرده منابع مالیتان را به آن‌ها تخصیص دهید. و این یكی از فعالیت‌هاییست كه مفهوم ریسك كردن و خطرپذیری را در خود نهفته دارد.
▪ و حالا ملاحظات ضروری در این نوع ریسك كردن:
ابتدا و پیش از این كه سرمایه‌تان را در گزینه انتخابیتان به كار اندازید، به دقت و با نهایت توجه آن را بررسی كنید.
یكی از این ملاحظات اینست كه ببینید آیا غیر از فروش كالاهایتان و ارائه خدماتتان و پس از صرف هزینه برای آن‌ها، قدری بیش از سرمایه‌تان را در دست خواهید داشت یا نه؟ در واقع با پاسخ به یان پرسش می‌ توانید بفهمید كه می‌توانید در این كسب و كار سود كنید یا خیر. اگر این چنین نباشد و تخمین بزنید كه در پایان به قدر سرمایه اولیه برگشت می‌كند، این گزینه سودآور نخواهد بود.
تخمین زدن مقدار لازم فروش رفتن كالاها یا خدمات، كار آسانی نیست. با به دست آوردن این ارقام می‌توانید، مقدار سودی كه برای بقای كسب و كار لازمست را هم بیابید. اگر موفق شوید این ارقام را محاسبه كنید، تا حدودی می‌توانید دورنمایی از اوضاع دوران افت و خیز كسب و كارتان را ترسیم كنید.
فایده دیگر دریافتن این تصویر، جلوگیری از بلندپروازیهای بیهوده است كه در پی ناآگاهی از ظرفیت‌ها و قابلیت‌های بالقوه و بالفعل روی می‌دهند. این گروه از كارآفرینان كه برای بررسی اوضاع پولی و مالی خودشان وقت صرف نكرده نمی‌خواهند تصویری حدودی نیز از كسب و كارشان را مجسم كنند، به دردسر خواهند افتاد. تنظیم اهداف غیرمنطقی و فرض سطح درآمدی بالا هرگز و برای هیچ كارآفرین نوپایی پاسخگو نبوده است. به عبارتی آن‌ها تصور می‌كنند كه حجم فروش بالایی خواهند داشت و تنها برای تصور پولدار شدن، پول خرج می‌كنند. مراقب باشید كه اشتباهی اینچنین را مرتكب نشوید.
كارآفرینان موفق امروز، همان كارمندان دیروز هستند. ولی از میان جمعیت زیادی كه همراه آنان در شركتی استخدام بودند، این‌ها تصمیم گرفتند كه توانایی‌ها و منابع در دستشان را امتحان كنند. كارمندی و كارآفرینی، هر دو مفهوم تلاش و كار را در خود دارند ولی دست‌اندركار دومی برای خودش، تحت ریاست خودش و با ایده و نظرات و برنامه‌ریزی خودش كار می‌كند و جلو می‌رود.
شكل دادن چنین كسب و كار مستقلی، ریسك كردن را می‌طلبد ولی ریسك كردن عاقلانه و با فكر و حسابگری. این حالت، همانی است كه شما، یك كارآفرین جوان، بررسی می‌كنید، محل به كار انداختن سرمایه‌تان را با دقت و عمیق ارزیابی نموده سود و زیان احتمالی را تخمین می‌زنید و با سعی و كوشش تلاش می‌كنید تا دورنمایی از این موقعیت احتمالی را در نظر مجسم سازید. توضیح ریسك كردن ناعاقلانه هم چندان لازم نیست. خیال كنید شخصی با چشم بسته از چراغ قرمز عابر پیاده عبور كند.
كاهش دادن خطر شكست از طریق روش‌های متعددی امكان‌پذیر است. بهترین و ملموس‌ترینشان هم اینست كه پیش از شروع كار هر چه می‌توانید درباره كارتان بیاموزید و از همه جوانب آن مطلع گردید. كاملا واضح است كه آگاهی از همه زیر و بم‌های یك كار و عمل در ابتدای كار غیرممكن بوده پس از سال‌ها تجربه و موفقیت و شكست، مهارت و تسلط بر یك كار حاصل می‌شود. ولی شماهر قدر بیشتر اطلاعات كسب كنید، با مشكلات كمتری مواجه خواهید شد.
راه دوم سعی و كوشش هر چه بیشتر برای تحقق و عینیت بخشیدن به رویایتان است. نتایج یك ریسك كردن عاقلانه و محتاطانه، بیش از همه عوامل، تحت نفوذ فعالیت‌های صاحب آن كسب و كارست و از این لحاظ میان كارآفرینان جوان و با سابقه تفاوت چندی نیست. شاید به توان گفت كه كهنه‌كاران و با سابقه‌های جهان كارآفرینی به طور مستقیم كار نمی‌كنند بلكه به كارمندان و مدیران داخلی دستور می‌دهند كه چه كار كنند. ولی كسی كه طرح می‌دهد و نقشه اصلی راه را ترسیم می‌نماید شخص كارآفرین اولی است. بسیاری از كارآفرینان جوان، در آغاز فعالیت‌هایشان، با یك نفر دیگر شروع می‌كنند و مجبورند كارهای مختلفی را خودشان انجام داده ساعات متمادی كار كنند. ولی در هر حال، آن چه كه یك كسب و كار را نجات می‌دهد یا شكست و نابودیش را رقم می‌زند، دلسوزی، علاقه، توجه و سختكوشی و پشتكار خالق آن كسب و كارست.

نقش دانشگاه ها در کارآفرینی

عمده ترین مسئله ای که باعث رشد و توسعه اقتصادی می شود، تغییر در کیفیت آموزش و توجه به کیفیت نیروی انسانی است. اگر می خواهیم بحث کار آفرینی را در کشور جدی بگیریم باید نظام آموزشی ما به سمتی برود که نیروهای با شهامت شجاعت در تصمیم گیری پرورش دهد.
واژه کارآفرینی از کلمه فرانسوی (Entreprendre) بر معنای «متعهد شدن» است. اما بنا به تعریف واژه نامه دانشگاهی و بستر، کار آفرین کسی است که متعهد می شود مخاطره های یک فعالیت اقتصادی را سازماندهی، اداره کند. کارآفرینان معمولاٌ افرادی هستند که ریسک معتدل را در دستور کار خود پیش بینی می کنند، خلاق و نو آور هستند، عزم و اراده قوی و استقلال طلبی بالایی دارند و ثروت طلب نیستند.
در گذشته افسانه ای شایع بود که کار آفرینان دارای ویژگی ذاتی هستند و این ویژگیها همراه با آنان متولد می شود. اما امروز کار آفرینی به عنوان رشته ای علمی مورد شناسایی قرار گرفته است. رشته علمی کار آفرینی همانند تمام رشته های دیگر، دارای مدلها، فرآیندها و قضایای (cases) است که باید دانش مربوط به آنها کسب شود. آموزش کار آفرینی و تحقیقات مربوط به آن هم اکنون با چالشهای متعددی مواجه شده است که برخی از این چالشها توسط بلاک (Block) و استامپ (Stump) ارائه شده است. این چالشها عبارتند از:
- چالش در ایجاد مترولوژی های تحقیق برای اندازه گیری اثر بخشی کار آفرینی.
- چالش در محتوا و شیوه های آموزش کار آفرینی.
- چالش در کیفیت مدرسان کار آفرینی.
- چالش در پذیرش آموزش کار آفرینی در دانشکده ها نسبت به کسب و کار.
یکی از انواع دوره های آموزش کار آفرینی برنامه در توسعه آموزش کارآفرینی است که شامل شیوه های جدید آموزشی و تعیین نقشهای نوین دانشجو و استاد در فرآیند آموزش کار آفرینی است. هدف دیگر این برنامه ها آموزش و گسترش کمی استادان جدید از میان صنعتگران و دست اندرکاران فعالیتهای اقتصادی برای آموزش کار آفرینی است. سالها است که در مقالات و سخنرانی ها از واژه کار آفرینی به عنوان راه حلی برای توسعه یافتن استفاده می کنند ولی هنوز بعد از گذشت سالها این واژه به حوزه های علم، برنامه ریزی و عمل نرسیده است.
شاید به این دلیل باشد که هنوز هیچ یک از دانشگاههای کشور به طور رسمی و آکادمیک کارآفرینی را آموزش نمی دهند، همان طور که هنوز برای خلاقیت و نوآوری آن قدر قائل نیستند که حداقل به اندازة یک واحد درسی برای دانشجویان در نظر بگیرند. لذا توقع بیجایی است اگر از فارغ التحصیلان دانشگاهی یا مراکز فنی و حرفه ای انتظار داشته باشیم در شرایطی که خلاقیت و نو آوری عالم کلیدی و رمز ورود و بقاء در بازارهای رقابتی جدید است، کار و کسب و فعالیت سازنده ای را تدارک ببینند.
عمده ترین مسئله ای که باعث رشد و توسعه اقتصادی می شود، تغییر در کیفیت آموزش و توجه به کیفیت نیروی انسانی است. اگر می خواهیم بحث کار آفرینی را در کشور جدی بگیریم باید نظام آموزشی ما به سمتی برود که نیروهای با شهامت شجاعت در تصمیم گیری پرورش دهد. ما باید به زمینه مناسب برای ایجاد نوآوری را درسازمانها فراهم آوریم. چون از نظر نو آوری در بعد فن آوری و بعد اداری، آنقدر عقب هستیم که ساده ترین نوع کار آفرینی که تقلید گرایی است را نمی توانیم انجام دهیم.
کار آفرینی برای سیاستگذاران دو دستاورد مهم دارد: ایجاد اشتغال و ایجاد رفاه. و این فرهنگ را باید در کشور ترویج دهیم. امیدواریم در آینده آموزشگاه هایی در سطح مدیران و دانشجویان راه اندازی شود و دولتها نیز فضای لازم را ایجاد کنند. توانانیهای بالقوه مردم شناسایی خواهد شد و می توان بسترهای اساسی برای آموزش آنها ایجاد کرد تا حرکت به سمت کار آفرینی سرعت بیشتری برخود بگیرد.
آنچه در شرایط سخت کنونی ضرورت آن در جامعة ما بیش از پیش احساس می شود پرداختن به مقولة کار آفرینی است. زیرا مسلماً کار آفرینان با توجه به خصوصیات ممتاز و برجستة خود قادرند در چنین شرایطی منابع را برای ایجاد رشد و توسعه در زمینه های تولید و منابع انسانی فراهم کرده، اشتغال و کسب و کار جدید ایجاد نمایند. سالها است از شیوع تب کار آفرینی در کشور می گذرد اما متاسفانه هنوز پژواک طنین پر طمطراق آن از عرصه های سخنوری، ژورنالیسم و سیاست بر حوزه های علم، برنامه ریزی و عمل نرسیده است. هنوز پس از گذشت سالها، واژه کار آفرینی مفهوم واقعی خود را به اذهان متبادر نمی کند و هنوز دولتمردان و مسئولان مملکتی در سخنرانیها و مقالات خود از این واژه به عنوان راه حلی برای رفع معضل بیکاری استفاده می کنند.
اگر قرار است اقتصاد موفقی داشته باشیم به نظر می رسد باید کار آفرینی را در کشور بیشتر مورد توجه گیرد. ولی متاسفانه چه در سطح سیاستگذاری و چه در قلمرور پژوهشی – آموزشی، کار منظم و حساب شده ای در زمینه کار آفرینی انجام نداده ایم. لذا توقع بیجایی است که از فارغ التحصیلان دانشگاهی یا مراکز فنی و حرفه ای انتظار داشته باشیم، کار و کسب و فعالیت سازنده ای را تدارک ببینند. همان طور که توقع بیجایی است اگر بدون خلاقیت و کار آفرینی انتظار داشته باشیم سرمایه گذاران ریسکی (VENTURE CAPITALISTS) که عامل رشد و توسعه اقتصادی هستند در این کشور سرمایه گذاری کنند.
● پیشینه کار آفرینی
مطالعات نشان می دهد از ابتدای تاریخ بشر انسانها همواره به دنبال پیدا کردن عامل موجه ارزش و عامل تغییر بوده اند و اولین بار دانشمندان علم اقتصاد، به کار آفرینی توجه کردند، عده ای فکر می کردند عامل موجد ارزش طلا و نقره است. عده ای دیگر هم عامل موجد ارزش را در زمین و فعالیت های کشاورزی جستجو کردند که به فیزیوکراتها معروفند. واژه کار آفرین در سال ۱۸۴۸ توسط «جان استوارت میل» به (Entrepreneur) به زبان انگلیسی ترجمه شده، او کارکرد و عمل کار آفرین را شامل هدایت، نظارت، کنترل و مخاطره پذیری می دانست و عامل متمایز کننده مدیر و کار آفرین را مخاطره پذیری معرفی کرد. بعد از مکتب کلاسیکها، فرد جدیدی به نام «شومپیتر» که از اعضای مکتب اقتصادی آلمان است مقوله ای به نام کار آفرینی مطرح کرد و آنرا به عنوان موتور توسعه اقتصادی معرفی کرد.
● واژه کار آفرینی
واژه کار آفرینی بیش از دو قرن نیست که در ادبیات مدیریت و اقتصاد وارد شده و مانند سایر واژه ها تغییرات زیادی را به خود گرفته و از رشد تکامی برخوردار بوده است. ولی هنوز وفاق عمومی دربارة کار آفرینی در سطوح بین الملل وجود ندارد. البته استنباط رایج و اشتباه از واژه کار آفرینی این است که کار آفرین کسی است که ایجاد شغل می کند اما چنین نیست.
در زبان فرانسوی کلمه ای وجود دارد به معنای «متعهد شدن» یا «آنتروپرونور» (ENTREPRENDRE) که (UNDERTAKE) تعریف می شود. در ادبیات کار آفرینی تعاریف بسیار مختلفی برای آن ارائه شده است اما هنوز تعریف رسمی و استانداردی که قابل قبول اکثریت صاحب نظران باشد وجود ندارد، بعضی تعاریف آن عبارتند از:
پیتردراکر می گوید، کار آفرینی یک رفتار است نه یک صفت ویژه در شخصیت فرد کار آفرین. وی می گوید، کار آفرینی کاربرد مفاهیم تکنیک های مدیریت است. استانداردسازی محصول،به کارگیری ابزارها و فرآیندهای طراحی و بنا نهادن کار بر پایه آموزش و تحلیل کار است. «ژوزف شومپیتر» (SCHUMPETER) یا پدر کار آفرینی، تعریف کاملی از کار آفرینی در سال ۱۹۳۴ ارائه می دهد. او می گوید، «هر فرآیندی در شرکت که منجر به کالایی جدید، ایجاد روشی جدید، بازار جدید و منابع جدید می شود، می گوییم کار آفرینی رخ داده است» او ویژگی اصلی کار آفرینی را همانا وجود نوآوری به عنوان هسته مرکزی تلاش فرد کار آفرین می داند. شومپیتر معتقد است که در اقتصاد، توسعه زمانی اتفاق می افتد که توسط کار آفرین، نوآوری رخ دهد. اقتصاد دانان، کارآفرینان را «موتور رشد اقتصادی» جامعه می دانند. جامعه شناسان این گروه را مروج فرهنگ رقابت، نواندیشی و پویایی اقتصادی تلقی می کنند و اندیشمندان مدیریت آنان را از مهمترین عوامل تحرک و نو آوری سازمانی در عصر حاضر به شمار می آورند.
کارآفرینی به خلق ارزشهای مادی و اقتصادی یا کسب و کاری ختم نمی شود. بلکه اگر کار آفرینی را به مفهوم وقعی آن یعنی «ارزش آفرینی» تعریف کنیم، کار آفرینان (ارزش آفرینان) موتور توسعه اجتماعی، سیاسی و فرهنگی نیز خواهند بود.
● خصوصیات کار آفرین
به طور کلی تا به حال ویژگیهای زیادی در خصوص کار آفرینان در تحقیقات مختلف معرفی شده است. از نظر «بروس جی وایتنیگ» افراد کار آفرین دارای ۱۹ ویژگی هستند که آنها را از نظرات شخصیتی از افراد عادی یا سایر افراد جامعه مجزا می کند:
- اعتماد به نفس
- خلاقیت
- خوش بینی
- توانا در برخورد با مردم
- انرژی زیاد
- ابتکار
- ادراکی بودن
- دور اندیشی
- پشتکار
- انعطاف پذیری
- دارای منافع کافی
- رهبری پویا
- اتخاذ ریسک حساب شده
- نیاز به موفقیت
- دارای مهارتهای متعدد
- مسئول و پاسخگو
- واکنش مثبت در مقابل چالش ها
- استقلال
- سوداگر
کار آفرین تلاش دارد تا از طریق شناخت و پیگیری فرصتها بدون در نظر گرفتن منابع تحت اختیار خود به کار آفرینی بپردازد. کار آفرینان به «تغییر» به عنوان مقوله تعیین کننده می نگرند. آنها ارزشها را تغییر می دهند و ماهیت آنها را دچار تحول می نمایند. آنها برای تحقق این ایده ها و ریسک پذیری خود را به کار می گیرند. از این رو هر کس که به درستی تصمیم بگیرد به نوعی کار آفرین تلقی می گردد.
● آموزش کار آفرینی و نقش مراکز علمی دانشگاهی
اواخر دهة ۵۰ میلادی، اولین کشوری که در این زمینه خیلی کلاسیک کارکرد و ترویج فرهنگ کار آفرینی را از سطح دبیرستان شروع کرد و آموزش هایی را دارد، کشور ژاپن بود. مسئله کار آفرینی در ژاپن به سطح دانشگاهها هم کشیده شد. بین سالهای ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۲ میلادی بیش از ۹۶% نوآوری صنعتی که توانست موقعیت ژاپن را در اقتصاد جهانی به یک موقعیت برجسته و برتر تبدیل کند، توسط کار آفرینان صورت گرفت. آموزش کار آفرینی سیاستی است که به طور مستقیم در کمیت و کیفیت عرضة کار آفرین در یک جامعه اثر می گذارد. به همین دلیل است که در بسیاری از کشورها بویژه کشورهای پیشرفته که حتی الامکان موانع و مشکلات بر طرف شده اند، دولتها به شکوفا کردن توان بالقوه مردم پرداخته اند. آموزش به تولید کنندگان کوچک بسیار اهمیت دارد. با اجرای این سیاست همواره می توان به اهداف گوناگونی مانند شناخت فرصتها و چگونگی بهره برداری از آنها، آشنایی با تکنولوژی و دانش فنی جدید و چگونگی بکارگیری آنها، روش های جدید علمی مدیریتی و بازرگانی جامعه عمل پوشید. آموزش می تواند بلند مدت (مانند آموزش از دورة دبیرستان به بعد) و یا کوتاه مدت (مانند سخنرانیهای ادواری) باشد.
تا به حال چهار دسته تحقیقات در زمینه کار آفرینی انجام شده است که عبارتند از:
۱) مطالعات در خصوص ویژگیهای کار آفرینان
۲) مطالعات در خصوص ساز و کارهای تشکیل شرکتهای نوپا
۳) مطالعات در خصوص ارتباط کار آفرین با جامعه
۴) مطالعات درخصوص آموزش، روش شناسی تحقیق و نقش دولت در کار آفرینی.
در گذشته افسانه ای شایع بود که کار آفرینان دارای ویژگی ذاتی هستند و این ویژگیها همراه با آنان متولد می شود که این ویژگیها شامل، ابتکار، ریسک پذیری... می باشد. بنابر این فرض اساسی افسانه این بود که کار آفرینان از طریق آموزش، پرورش نمی یابند. اما امروزه کارآفرینی به عنوان رشته ای علمی مورد شناسایی قرار گرفته که فروپاشی این افسانه قدیم را به دنبال داشته است. رشته علمی کار آفرینی همانند تمامی رشته های دیگر، دارای مدلها، فرآیندها و قضایایی (CASES) است که باید دانش مربوط به آنها کسب شود.
کارآفرینان دقیقاً به همان گونه که ما یاد می گیریم، یاد می گیرند.
کار آفرینان نه تنها می توانند از اشتباهاتشان و مربیان غیررسمی خود بیاموزند، بلکه آنها از طریق مطالعه و تربیت رسمی، مستعد یادگیری هستند.کتابها و دوره هایی در مورد شکل دهی کسب و کار جدید با سرعت زیادی در حال افزایش هستند. علاوه بر کتابها و دوره ها، مجموعه جدیدی از برنامه های آموزشی برای پر کردن شکاف اطلاعاتی و دانشی برای کار آفرینان طراحی شده است که هم اکنون در حال پیگیری کسب و کارشان هستند.
برنامه های مبتنی بر آموزش بر مبنای این فرض عمل می کنند که اگر فقط ما وسایل مناسب و موثر برای مرتبط ساختن منابع بر گرفته از دانشگاهایمان، مدارس فنی و دانشکده ها را به جامعه کسب و کار جدید پیدا کنیم، آن وقت ما واقعاً قادر به تقویت ابتکارات صنعتی هستیم. مطالعه ای که در سال ۱۹۸۲ در دانشگاه بایلور (BAULOR) بر روی دانشجویان رشته کار آفرینی صورت گرفت. ارزیابی دانشجویان از دروس رشته کار آفرینی این بود که باید بیشترین تاکید بر روی دروس مالی شود. دومین رشته ای که به نظر آنها باید بیشتر مورد تاکید قرار گیرد، درس مدیریت بود. علاوه بر اینها دروس روابط انسانی و بازاریابی نیز از نظر دانشجویان دارای اهیمت ویژه ای است.
برای اولین بار دانشگاه کالگری در سال ۱۹۷۳ مجوز تاسیس دوره کارشناسی ارشد را دریافت کرد و کار آفرینی به عنوان یکی از زمینه های اصلی مورد توجه قرا گرفت. در ژوئن سال ۱۹۸۵ میلادی این دانشگاه به ارزیابی نتایج برگزاری یکی از دوره های آموزش کار آفرینی خود که در فاصلة ژوئن ۱۹۸۴ تا دسامبر ۱۹۸۴ برگزرا شده بود، پرداخت و از ۵۰ نفر از ۶۵ نفر شرکت کننده دوره پیرامون نتایج دوره نظر خواهی کرد. این دوره آموزشی تقریباً (۰۰۰/۷۵) دلار برای دانشگاه هزینه داشت. تجربه دانشگاه کالگری نشان می دهد که سرمایه گذاری کوچکی (تقریباً ۷۵۰۰۰ دلار) در آموزش کار آفرینان کسب و کارهای کوچک منجر به ارزش افزوده فراوانی (معادل ۰۰۰/۷۵۰ /۱ دلار) گردیده و علاوه بر آن تاثیر زیادی درایجاد فرصت استخدام و تسهیل ایجاد سرمایه داشته است. با توجه به مطالبی که تا به حال از کار آفرینی ارائه شد بستر مناسب برای رشد و توسعه کار افرینان عبارت است از:
- آموزش خلاقیت از دبستان تا دانشگاه حتی در مقطع دکتری برای کلیه رشته های تحصیلی اعم از فنی،پزشکی، اقتصادی و...
- تجدید نظر در نظام آموزشی، روش تدریس و ارزیابی و سنجش دانش آموزان و دانشجویان برای تقویت و شکوفایی روحیه خلاقیت فراگیران.
- بالا بردن نیاز پیشرفت افراد از طریق آموزشهای مستقیم و غیر مستقیم.
- آموزش کار آفرینی و شناسایی افراد ارزش آفرین (کارآفرین) جامعه توسط گروهی خبره به صورت سالیانه و معرفی و تشویق و حمایت آنها در سطح کشور و استان از طریق رسانه های جمعی و اعطای جوائز توسط مسئولان عالی رتبه کشوری.
- تشکیل انجمن کارآفرینان جهت ارتباط، همفکری، همکاری و تعاون کار آفرینان با یکدیگر.
- ترویج فرهنگ کارآفرینی از طریق موسسات فرهنگی و رسانه های جمعی.
- تاسیس مراکز توسعه کار آفرینی جهت برنامه ریزی، آموزش، تحقیق و مشاوره در خصوص کار آفرینی
اگر بدنبال راه حل های جدید هستیم، فضای کشور باید به گونه ای طراحی شود که کار آفرینان رشد کنند. در اغلب موارد مدیریت با تصمیم گیری متمرکز ضد روحیه کارآفرینی است. کار آفرینی در جایی رشد می کند که تمرکز تمام عیار نباشد. امروزه در جهان برای جوانان آموزش کار آفرینی گذاشته اند. در سطح دبیرستانها همه را تشویق می کنند. به نظر می رسد، در جهان امروز بدون داشتن دانش ومهارت کار آفرینی، صرف اینکه ایده ای داشته باشید ولی دانش لازم را ندانسته باشید، با شکست مواجه می شوید.
● چالشهای آموزش کار آفرینی
آموزش کارآفرینی و تحقیقات مربوط به آن، هم اکنون با چالشهای متعددی مواجه شده است که برخی از این چالشها توسط بلاک (Block) و استامپ (Stumpe) ارائه شده است. این چالشها عبارتند از:
- چالش در ایجاد مترولوژی های تحقیق برای اندازه گیری اثر بخشی کارآفرینی.
- چالش در محتوا و شیوه های آموزش کار آفرینی.
- چالش در کیفیت مدرسان کار آفرینی.
- چالش در پذیرش آموزش کار آفرینی در دانشکده ها نسبت به کسب و کار.
- چالش در ایجاد یک پیکرة عمومی (مشترک) در زمینه دانشی مختلف.
- چالش در اثر بخشی روشهای آموزشی.
- چالش در نیازهای یادگیری کار آفرینانی که در حال کار هستند، متناسب با دوره زندگی کسب و کاری که هم اکنون در آن به سر می برند.
در سال ۱۹۹۰ میلادی تحقیق در خصوص آموزش کار آفرینی همچون یک رشته جدید مورد توجه قرار گرفت. و موارد همچون توسعه روشهای تحقیق برای سنجش اثر بخشی آموزش کارآفرین، محتوا و روشهای آموزش کار آفرینی، مورد توجه قرارگرفت. به طور کلی تا سال ۱۹۹۰ میلادی چهار دسته اصلی از دوره های آموزش کار آفرینی شکل گرفت که این دوره ها عبارتند از:
۱) دسته اول:برنامه هایی برای «آگاهی و جهت گیری به سوی کار آفرینی» است هدف از این دوره ها، افزایش آگاهی، درک و بینش نسبت به کار آفرینی به عنوان یک انتخاب شغلی برای افراد از تمامی اقشار اجتماعی است. این گونه برنامه ها در مقاطع تحصیلی ابتدایی، راهنمایی و متوسطه تدریس می شود تا انگیزه و تمایل دانش آموزان و دانشجویان برای کار آفرین شدن افزایش یابد. گروههای نژادی، مخترعان، دانشمندان،کارکنان دولت و باز نشستگان ارتشی و گروههای مختلف، می توانند تحت پوشش این دوره قرار گیرند.
۲) دسته دوم: شامل برنامه های آموزش است که «توسعه تاسیس شرکت» را پوشش می دهد. این برنامه ها به اقتضای شرایط خاص هر کشور طراحی شده اند.
۳) دسته سوم:دوره هایی جهت «رشد و بقای کار آفرینان و شرکتهای کوچک» طراحی شده است، که شرکتهای کوچک موجود را پوشش می دهد. نیازهای آموزشی در این برنامه ها بسیار متنوع است.
۴) دسته چهارم:برنامه «توسعه آموزش کار آفرینی» است که شامل شیوه های جدید آموزشی و تعیین نقشهای نوین دانشجو و استاد در فرآیند آموزش کار آفرینی است. هدف دیگر این برنامه ها آموزش و گسترش کمی استادان جدید از میان صنعتگران و دست اندرکاران فعالیتهای اقتصادی برای آموزش کار آفرینی است.
در کشور ما در زمینه آموزش کار آفرینی کوشش ویژه ای انجام نشده است، هر چند که میان مقوله های مدیریت عمومی، مدیریت راهبردی (استراتژیک) و کار آفرینی فصل مشترک وجود دارد و آموزشهای اجراء شده در قلمروهای فوق برای ترویج کار آفرینی نیز مفید بوده است اما می توان گفت غالب برنامه های آموزشی سازمانهایی که تصدی این مهم را به عهده دانسته اند متمرکز بر نیازهای مدیران سازمانهای بزرگ و متوسط بوده است که غالباً در بخش دولتی و عمومی اقتصاد فعالیت داشته و دارند. به همین دلیل کار آفرینانی که در سالهای اخیر علاقمند به استفاده از آموزشهای مدیریت شده اند و به موسسات آموزشی جذب می شوند برنامه ها را چندان مناسب نیازهای خود نمی یابند. در همین جا مسئولیت چنین مراکزی را باید یاد آور شد.
سازماندهی آغازین کار آفرینی در کشورمان در گرو پیمودن راههای زیر است:
- شناخت عوامل مساعد و باز دارنده کارآفرینی و راههای عملی رفع موانع.
- شناخت بهتر فرصتهای کار آفرینی و سیاستگذاری برای استفاده از فرصتهای مذکور.
- ترغیب دانش آموختگان مستعد موسسات آموزشی به فعالیتهای کار آفرینی.
- توسعه کسب و کارهای کوچک در جهت ایجاد اشتغال مولد.
- پرورش گروهی از جوانان مستعد کار آفرین.
کارآفرینی از طریق تجربه و انتقال آن، قابل آموزش و قابل یادگیری است. اما ترویج آن آسان نیست. اغلب خصوصیات تعیین کننده کارآفرینی از قبیل استفاه از فرصتهای جدید، جلب اعتماد، ایجاد شبکه های کار و انجام کار پروژه ای، خصوصیات نا محسوسی هستند و به راحتی نمی توان آنها را درک و تبدیل به توصیه و دستور العمل کرد. امروزه بسیاری از جوانان که در دانشگاهها و مراکز علمی کشور به تحصیل مشغولند امیدوارند که پس از فراغت از تحصیل هر چه سریعتر وارد «بازار کار» شوند. عبارت «بازار کار» عبارتی است بسیار حساس و برداشت جوانان از این عبارت، یکی از عوامل حیاتی موثر در آیندة کشور به حساب می آید متاسفانه امروزه «بازار کار» در اذهان بسیاری از جوانان و دانشجویان کشور یک سری پست های از پیش تعیین شده و به عبارتی یک سری «صندلیهای پیش ساخته» تعبیر می شود که در جامعه منتظر آنهاست. اما دیدگاه کار آفرینانه نسبت به پدیده اشتغال، تا حد زیادی از مشکلات جوانان در مواجهه با آینده، خواهد کاست. یک چنین دیدگاهی می تواند در پوشش تحولات فرهنگی لازم برای توسعه کار آفرینی درکشور، حاصل شود.
اعتقاد بر این است که برای کار آفرینی باید نظام آموزشی ما به سمتی برود که نیروهای با شهامت و شجاعت در تصمیم گیری پرورش دهد. وقتی ما از فارغ التحصیلان رشته های صنعتی می خواهیم که برای اشتغال در رشته های فنی جهت خود و دیگران می توانند از تسهیلات قانونی استفاده نمایند معمولاً یک حالت عدم اعتماد به نفس درآنها مشاهده می شود. به بیان دیگر شهامت ریسک کردن را برای استفاده از مزایای قانونی و تسهیلات برای خودشان و دیگران ندارند و اغلب هم به دنبال فرصت شغلی مزد بگیری هستند.
اگر می خواهیم بحث کار آفرینی را در کشور جدی بگیریم باید نظام آموزشی ما به این سو هدایت شود که افرادی که فارغ التحصیل می شوند ویژگیهای کار آفرین را داشته باشند و البته خانواده هم نقش دارد، اما نقش اصلی را شاید نظام آموزشی ما بخصوص در مقاطع کارشناسی و بالاتر دارد. ما باید در بین فارغ التحصیلان دانشگاهها رغبت ایجاد کنیم که به تفکر خلاق بپردازند. تاسیس مراکز آموزش کار آفرینی و کانونهای آموزش روش زندگی در شرایط دشواری اقتصادی مانند آموزش دید مثبت و چاره جویانه، دوری از تفکر منفی، پشتکار و خلاقیت برای رفع موانع موجود و کسب مهارتهای لازم از جمله افکاری است که باید به آن توجه شود. امیدواریم در آینده آموزشگاههایی در سطح مدیران و دانشجویان راه اندازی شود و دولتها نیز اگر مقداری فضای لازم را ایجاد کنند، تواناییهای بالقوه مردم شناسایی خواهد شد و می توان بسترهای اساسی برای آموزش آنها ایجاد کرد تا حرکت به سمت کار آفرینی سرعت بیشتری به خود بگیرد.
نقش دولت در بستر سازی برای کار آفرینی نیز مسئله بسیار مهمی است و مهمترین اقداماتی که دولت می تواند در مورد کار آفرینی و اشتغال انجام دهد این موارد است:
تولید اطلاعات در مورد فرصتها – ترویج فرهنگ کارآفرینی – بازسازی فرهنگ کار و توانمند سازی نیروی کار. در حال حاضر به طور متوسط سالانه هزاران فارغ التحصیل دانشگاه در کشور وجود دارد که رشته تحصیلی بیشتر آنها علوم انسانی است. این عده را می توان با یک سری آموزشهای تخصصی کوتاه مدت نوعی تخصص بر ایشان ایجاد کرد. موضوع دیگر حفظ حقوق نو آوران است که یکی از موانع ترقی و پیشرفت در کشور ما است. افراد، ابتکار یکدیگر را تقلید می کنند و این مخل نوآوری و کار آفرینی است. دولت باید در جهت حمایت از حقوق مبتکران چاره اندیشی جدی تری کند.

۵ کلید برای ورود به حوزه کارآفرینی

اگر شما هم مثل اكثر جوانان حرفه‌ای و با هدف باشید، شاید تا به حال حداقل یكبار به این فكر كرده‌اید كه چه می‌شد اگر رئیس خودتان بودید.
در این جا چند نكته مهم را مطرح كردیم كه اگر شما هم یكی از كسانی هستید كه به خود اشتغالی فكر می‌كنید، بهتر است چند نكته را در ذهن داشته باشید :
۱) خسته شدن از كار روزانه دلیل خوبی برای ایجاد یك شغل نیست.
شروع كردن یك شغل جدید، خیلی شبیه به تصمیم‌گیری برای داشتن فرزند است. اگر شما تصمیم بگیرید كه صاحب فرزند شوید،‌ به این دلیل كه از همسر خود خسته‌ شده‌اید، شانس خیلی كمی برای داشتن یك خانواده موفق دارید. از سوی دیگر، به این باور برسید كه این شور و هیجان و تعهد را برای تقسیم كردن نعمت‌هایتان با یك نوزاد- دختر یا پسر- را دارید، در آن صورت خواهید توانست در شرایط دشوار آتی كه حتماً پیش خواهد آمد، به آن پایبند باشید.
۲) از همان ابتدا،‌كار فعلی‌تان را ترك نكیند
همانند همه‌‌ی كارهای دشوار، ایجاد شغل نیز وقت‌گیر است. ولی نیازی نیست كه شما ۵۰ ساعت در هفته بیرون از خانه باشید تا بتوانید شغل مورد نظر خود را ایجاد كنید. با وقت كم در حدود ۱۰-۸ ساعت در هفته می‌توانید پیشرفت خوبی در تصمیم‌گیری برای جهت‌دهی به استعدادها و توانایی‌های حال خود در جهت خود اشتغالی داشته باشید و در عین حال در كنار آن به شغل فعلی خود ادامه دهید. در این‌ جا می‌پردازیم به بیان چند مرحله‌ی سودمند، كه شما می‌توانید آن‌ها را اجرا كنید، حتی اگر در حال حاضر شاغل هستید :
▪ اگر یك برنامه‌ی شغلی امكان‌پذیری در ذهن دارید،‌ تصمیم به شروع آن بگیرید.
▪ جای مناسب و هدف خود را در بازار بیابید.
▪ راه‌های ممكن برای جذب پشتوانه‌های دولتی را برای شغل خود پیدا كنید.
▪ یك برنامه‌ی بازاریابی مناسب و قدرتمند ایجاد كنید.
▪ با كارآفرینان دیگر در ارتباط باشید.
▪ در كلاس‌های كارآفرینی شركت كنید و با مربی‌های حرفه‌ای كار خود را آغاز كنید.
۳) كارآفرین باشید!!!
نیازی نیست كه شما ریسك‌های مالی را برای كارآفرینی متحمل شوید. اگر شما در حال حاضر شاغل هستید، می‌توانید از زیرساخت‌های سازمانی كارفرمای خود به عنوان اهرمی استفاده كنید و طوری تنظیم كنید كه اكنون یك كارآفرین برای ماه‌های بعدی‌تان باشید.
۴) برای انتقال خود به شغل جدید برنامه‌ریزی داشته باشید.
تصور اینكه قرار است به زودی كار فعلی‌تان را ترك كنید ممكن است، ادامه‌ی شغل را برایتان دشوار كند. داشتن مسیر حركت برای آینده می‌تواند كمك زیادی به لذت بردن شما از شغل فعلی‌تان نماید. دانستن زمان تقریبی برای رفتن (۶ ماه بعد یا دو سال بعد) و اینكه به محض ترك شغل فعلی‌تان، شغل جدید برایتان درآمدزایی خواهد كرد، می‌تواند درجه‌ی بالایی از اعتماد به نفس و جهت‌دهی به شما بدهد. علاوه بر آن‌ شما می‌توانید انرژی خود را برای ذخیره مالی صرف كنید تا اگر فاصله‌ی كوتاهی هم بین ترك شغل فعلی و آغاز درآمدزایی شغل جدیدتان پیش آمد، با آن كنار بیایید.
۵) آمریكایی‌ها در تربیت و پیشرفت جوانان در تكمیل اهدافشان به نتایج زیر دست یافته‌اند :
▪ از بین افرادی كه به طور قاطع تصمیم می‌گیرند كه به هدفی برسند ۲۵% موفق می‌شوند.
▪ از بین افرادی كه مشخص می‌كنند كه در چه زمانی برنامه‌ی خود را پیاده كنند. ۴۰% موفق می‌شوند.
▪ از بین افرادی كه برای نحوه انجام كارشان برنامه‌ریزی می‌كنند، ۵۰% موفق می‌شوند.
▪ با تصمیم‌گیری برای وارد شدن به حوزه‌ی كارآفرینی، شما می‌توانید روح كارآفرین خود را به سرمایه تبدیل كنید و در نتیجه به رضایتمندی شخصی، و حتی به پاداش‌های مالی برسید.
"نیازی ینست كه بزرگ باشید تا بتوانید شروع كنید، باید شروع كنید تا بزرگ شوید".